多业态融合成为打破电商魔咒的法宝之一

　　一、新常态下，多业态融合成为零售企业创新的新方向

　　(一)经济进入新常态后，业态创新成为经济增长新引擎

　　中国经济步入新常态后,经济增幅放缓，实体零售业表现不佳， 2015年其增长率为6.4%，远低于社会总零售额增速。在互联网、大数据、云计算等新一代信息技术的发展和推动下，加快与家电产业的融合，并孕育出一大批新的产业、新的业态、新的商业模式等，并将逐步成为经济增长新动力。在此竞争态势下，面对新产业、新业态的兴起，新旧增长动力转换的大环境，零售企业如何顺应潮流，转型升级提升对新常态的适应能力提出严峻考验与挑战。

　　(二)消费需求升级成为实体零售业态创新的主要动因

　　互联网/移动互联网时代，消费者自我意识不断觉醒，以85后为代表的新消费者群体正在崛起，他们更具个性和态度，追求极致化体验，消费不断升级。主要表现：一是消费结构从单一化向多样化发展。2000年中国城镇居民恩格尔系数到达39.2%，首度低于40%后，并呈现逐年下降趋势，2015年已降低至30.6%，表明我国居民的消费结构，正由吃穿生存型消费向更加重视生活质量、教育、信息、旅游、娱乐发展型与享受型消费等不断升温。二是消费需求多元化发展。消费需求也呈现多样化、多层次，并由低层次向高层次逐步发展，消费领域不断扩展，消费内容日益丰富，消费质量不断提高的趋势。因此，消费者生活形态变化如购物方式、生活方式，消费需求日趋多样化，需求结构的复杂化等全方位的消费升级，加大实体零售对用户洞察难度，也对实体零售的聚流能力提出了更高的要求。

　　从实体商业本质来看，即经营人流，而实体家电渠道在聚合消费者模式上经历了从基于地理位置的一维聚合模式，基于地理位置与商品服务的二维聚合模式，向基于地理位置+产品服务+社群三维聚合模式发展。但每一维度的细化，意味着每次升维聚合消费者的复杂程度和难度也在成几何量级的增加。因此，实体零售需要不断的提升对商品、对服务、对消费者诉求的理解力和掌控力，整合业态，打造从单纯的传递营销信息到提供消费者在不同场景需求的一站式服务，成为体验经济形势下，零售企业新的着力点。这部分已经在上篇《中国地方家电渠道发展 路在何方》已经讲过。

　　(三)业态间竞争加剧，进一步推动实体零售业态创新的进程

　　从业态演进看，现有业态间激烈竞争，新业态不断涌现，加剧竞争。中国零售环境的变化，消费再次升级，以及互联网普及和信息技术的快速发展，中国家电经历了供销社、批发商、专卖店、大连锁、区域连锁、电商、移动电商等渠道业态的兴起与发展，并衍生出新型渠道业态社区店、京东帮村淘等电商下沉、农村电商平台、品牌专卖店等，促使不同业态间的竞争加剧，经营环境愈加复杂。而同一业态内部的企业趋同化现象愈加明显，许多零售企业转为多种业态混合经营，实现多业态互补协同作战，但依然难掩同质化竞争，盈利能力下降趋势。

　　新经济形势下，针对拥有多业态的零售企业，在苦练内功，提升零售运营能力的前提下，如何在坚守既有条件优势下，顺应时代潮流，深耕用户，拓展业态边界，实现多业态融合，增强服务外生力，创新业态模式与构建竞争壁垒，进而提升聚客能力与用户转化，成为当下面临的主要难题。

　　二、零售企业应顺势而上，借助内外因素，实现业态转型升级

　　在零售行业发展过程中，一些企业已经开始尝试业态创新与模式转型，构建自己核心竞争力，并获得用户的认可比如万达广场、诚品书店、麦迪龙等。而业态创新其实是一个从价值重新界定到价值塑造再到价值传递的过程。

　　(一)价值重新界定阶段：用户需求及行为识别，明确目标人群，重塑价值主张

　　根据价值主张矩阵(NABC法则)“需求(Need)，解决方案(Approach)，效益成本比(Benefits/Costs)，竞争对手(Competition)”而企业在持续创新时，把关注重点应放在理解、把握客户需求与竞争对手等外部因素对企业的影响，打破原有模式，制定符合用户需求且有别于竞争对手的产品服务定位，进而实现价值主张重塑。因此，首先，零售企业了解自身及竞争对手的人群定位及价值主张;其次，针对不同用户类型，基于生活形态、自然及社会属性、消费特征、需求特点等方面进行人群画像，确定目标人群，并根据竞争对手的满足情况，对目标人群需求聚合，创新产品服务及功能定位，制定差异化的价值主张，构建竞争壁垒。比如日本的茑屋书店，跳出传统书店模式，转变成为提供一种生活方式的价值理念。

　　(二)价值创造阶段：基于价值主张，业态选择，创新产品服务

　　零售企业从内部资源与价值主张内外两个动因进行产业融合与业态创新，创新产品服务，提升企业资源配置效率，实现其价值”1+1>2”效应。因此，业态创新也就形成了三种实现途径。途径一：首先利用并整合企业现有资源，然后基于用户需求，优化产品服务，提升满意度;途径二：首先洞察用户需求，并进行延伸与聚合，然后基于企业资源，拓展产品服务外延，满足更多的需求;途径三：围绕用户需求挖掘与企业资源如产业资源，同时建立新的能力，实现企业模式创新。对比来看，前两种途径是在原有基础上的改良与延展，而第三种通过重塑价值主张，确定关联产业与匹配业态，进而资源整合与引入，打造新型业态，实现模式创新，发挥产业聚集效应。

　　企业在业态创新时，首先对内部资源与能力现状分析，梳理企业涉及的主要产业以运营情况、对企业贡献;并跟进定位及价值主张，确定与主贡献产业的关联产业，为实现产业聚集奠定基础。其次，针对关联产业下存在的业态类型，基于业态客群一致性、定位相符、功能互补等原则，进行业态匹配度分析;围绕主产业业态，进行业态筛与融合，创新产品、服务与体验，构建新型业态模式，实现用户聚合与引流、进而提升流量转化。最后，业态资源引入与风险评估，分析新业态模式可行性与制定风险防范措施。对不同业态资源如现有业态、功能补充型、生态型等的获取难易度、获取方式、引入方式及时间、风险点等区处，保障资源顺利引入。

　　(三)价值传递阶段：运营规划与资源能力打造，业态模式落地实施

　　基于新型业态模式，制定与之匹配的运营规划方案，并配备相应的资源能力。运营规划方案主要包含四个方面：一是业态组合。根据新业态定位及价值主张，对门店的业态配比、业态分区及业种选择进行设计，实现业态间融合与协同，满足消费者不同场景的产品服务需求。二是运营规划。实现两个打通，即实现线上线下人流、支付、货流的O2O打通与企业内部用户数据、订单数据、物流数据、配送数据、服务数据等数据链条的打通，提升用户体验与大数据运营与挖掘能力。三是终端管理。在合理选择的基础上，基于价值主张，转变软硬终端管理方式，特别是门店布局与规划，导购服务方面，提供与产品服务体验相符的价值实现管理方式。四是后台支撑。企业整合内部人、财、物等资源，提升资源整合能力、综合运营能力的同时，提升仓储物流、组织与IT等后台体系的支撑能力，保障新业态模式的顺利运转与落地实施。

　　作者简介：付丹辉，就职于奥维云网(AVC)SOC事业部，任高级研究经理，研究方向：企业战略、商业模式转型、营销策略及组织变革