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成功经销商老板的秘密 赚钱的产品哪里找?

2016-10-18 09:19 来源:现代家电网 [收藏]

一个经销商的江湖地位,靠产品和渠道两个核心要素决定。渠道最终能做成怎样的轮廓和眉眼,又取决于产品力的结构和张力。所以产品的价值,在某种程度上要优于渠道,虽然渠道才是变现的根本。

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传统的产品组合方法

不可否认,经过十多年的自我摸索和市场教育,经销商们在产组合上都有自己的一套打法。不吊死在一棵树上,不一条道走到黑,是很多经销商选产品的不二法门。从功能定位上,有带流量的、带费用的、带利润的、带形象的;从价格带区分上,又分高、中、低档,完善结构,补全品类,是很多经销商在引进新品时的基本准则。

一般来说,功能定位比价格定位更常用。毕竟,稍微上点档次的门店,都不愿把自己的门店做成杂货店,总会在高、中、低档的门店定位上有所取舍。而只有在功能定位上,几乎每个门店都会按标准将流量型产品、费用型产品、利润型产品和形象型产品逐一补全。这种传统的选品模型一用四十年,虽然效果因人而异,但毕竟是一个中规中矩的逻辑模型。借助这个模型,帮助经销商查漏补缺,也不失为一个有效的方法。

遗憾的是,这样的选品思维是典型的线下渠道的选品手法。当外部环境发生变化时,当我们面对互联网的冲击时,仅仅把自己该做的事情做好,仅仅把自己的产品品类补全,似乎是一个掩耳盗铃的笨办法。互联网来了,经销商选品如果不考虑互联网因素,半年做死一个产品,三年还捧不红一个产品,就是一个必然的宿命了。

互联网对经销商选品的冲击

传统的经销商选品方法是只关注自己,而忽略竞争对手。

即使根据传统的选品方法,也需要有大量的行业经验积累,比如,某个新品来到区域市场,经销商依据个人经验,认为该产品有成为流量型产品的可能,传统的方法是,估摸着胆子拿这个产品试一试。但是在互联网的时代,这个产品在这个区域算新品,可能在网上相类似的产品,早就有大量店铺在销售了。

有的店铺的零售价可能和你的进货价已经相差无几,你想做流量型产品也没什么操作空间;有的店铺即使将产品做了直通车,销售结果也非常惨淡;有的店铺好不容易销售数据上去了,但是售后的差评一波接一波,消费者在售后体验和使用报告上存在诸多抱怨。这些网络上的销售店铺、销售记录和购买评论,已经用销售轨迹,告诉你了这个产品能销还是不能销,经销商再拿着这个产品做实验,其实是走了冤枉路。

当然,做得好的经销商会找专业人士帮忙做网站的分层,样本抽选、假设与验证,最后从方法论上得出一个是与否的结论;对于大多数经销商而言,即使只是对网络信息的浅层应用,也比关着门自顾自地选产品强得多。

互联网时代选品,经销商不能是搬运工,而应该是二传手。

经销商为什么不愿意推新品?主要是自己忙前忙后,忙了大半宿,消费者在线下看好了型号,选好了款式,一出门,一转身,从网上搜个一模一样的东西,价格还更便宜,气的那些在线下卖货的经销商一个半死。我辛辛苦苦帮你推广、试用了新产品,凭什么电商就能转手“捡漏”?

电商“捡漏”这个事情,到底要怨谁?消费者要的是性价比,同等条件下,当然是哪里便宜哪里买;厂家要的是市场份额最大化,当然是哪里能铺货就铺到哪里;电商的命根子就是流量和交易排名,赚钱就走货是逐利本性。这么看来,消费者、厂家、电商好像都没有错,犯了错的只可能是线下经销商自己,又想吃独食、又想利润最大化,还只是个搬运工的水平,不被别人扫地出门才怪?

这就好像打排球,二传手是一个容易被忽视的角色,比如说中国女排2016年在里约奥运会逆转夺冠,大家都记住了朱婷,但是对二传手丁霞却知之甚少。而我们的经销商就好比这个二传手位置,成功了,消费者记住的是企业品牌;失败了,经销商得一并把锅背好。在观众的心里,二传手好像最不起眼。“一传”要经受对方发球的冲击,“主攻手”要有一锤定音的能力,“二传”好像就是在内部转个手的事儿,因为不与对手直接发生接触,所以关注度大幅下降。很多人认为二传手要像冯坤那样名满天下,除了二传技术好,还得各项技术指标全面,尤其具备强攻、调整攻的能力。这也是很多经销商拼命前向一体化(做门店)、后向一体化(做工厂)的终极根源。

互联网时代,经销商垫个球好像确实不是什么难事儿,但是能够把球垫到扣球手最舒适的位置,对手防守最难受的位置,他一定得是个技术活。对于建材、家电等耐用消费品的选择,由于具备一定的安装和使用门槛,对于经销商来说,也更容易建立起屏蔽单纯价格竞争的护城河。

一、选择需要提供附加值的产品。

万达的王健林根据零售市场产品的特性,将消费行为分为提袋消费和非提袋消费,其实在提袋消费和非提袋消费之间,还有一类商品,我把它称为半提袋消费品。这些产品可以直接下单带回家,但是如果缺乏必要的售后服务和技术安装,这些产品并不能被安全的使用。常见的比如中央空调、太阳能热水器,以及最近比较火的舒适家居系统,商家如果不提供相应的设计和安装服务,消费者买了这类东西回去,就真的只能是个摆设。

经销商不做搬运工,要做二传手,核心的关键就是要建立起自己的技术壁垒。过去很多经销商不喜欢做售后,不喜欢建技术队伍,希望把这些东西都推给厂家,美其名曰“轻资产运营”。结果,互联网一来,把这些搬运工型的经销商打得稀里哗啦的,反而是那些看似厂家让做啥就做啥的经销商,一步一步积累起了自己的行业优势,在售后和技术安装上,成为了厂家不可或缺的区域助手。

所以,经销商选经销产品,应该学会选择那些需要一定售后服务和技术支持的产品,如果没有这种能力,赶快找这类产品摸着石头过河,因为在厂家的扶持下学,成本更低。

二、技术升级的新品。

经销商不愿意推广新品,是因为电商老是截胡。而电商之所以容易截胡,是因为你有的,电商也有,而且电商的价格还比你便宜。我们在分析传统的经销商品类模型的时候,有一个基本的“1234”定律,很多经销商之所以亏损,很大程度上是利润率在40%以上的新品销量偏小,或者是销量占40%以上的流量型产品利润率控制偏低。新品销售比例上不来,又老拿流量型产品和电商比价格,是很多经销商赚不到钱的关键。

什么样的新品会获得市场的青睐,确实是一个比较难把握的指标。打太极的说法是,新品的成功取决于多项因素,说了等于没说;不负责任的说法是,我有一招制敌的新品识别法。在我接触的经销商当中,真正做得好还能赚到钱的经销商,他一定具有以下的特征:在他店里一定有大多数经销商都卖得不好,但惟独他的店里卖得好的新品。

所以,经销商对于新品的态度,主营品牌的新品一定要跟进和热捧,因为两者之间有磨合和信任的基础,这是新品成长的最重要条件;其次,经销商只有把新品引进当作一个战略产品来卖,而不是一个负担,想办法将新品的销售额比例长期维持在10%以上(依据行业不同,新品的定义有所差别),经销商的产品结构才能保持吐故纳新的状态;最后,新品的品牌和品类都要保证在一定数量的矩阵里,比如说建材产品将上市6个月内的产品定义为新品,那么经销商要根据自己的经营能力,确定一个的品类数量,如同期推广的新品不超过3个,当引进的新品超过3个的时候,就要采用“旧的不去,新的不来”取舍原则。

三、新合作的厂家,可以考虑那些外销转内销,有核心部件自主知识产权,企业成立时间比较长,有技术积累的企业。

已经在中国市场一战成名的大企业的经销商权,已经越来越难获得,而国内中小企业创新不足,山寨成风,他们推广的新品很多时候都是一锤子买卖,没有长远计划,经销小企业的新品,风险也越来越高。我一直强调一个观点,经销商选新品,其实首先是选厂家,新品能不能成长,很大程度上取决于厂家靠不靠谱。

改革开放四十年,企业与企业之间的竞争,早就从产品的数量之争转到了产品的质量之争,再转到了产品的差异化之争、精益化之争。消费者升级的市场,一定是能做好产品的企业最终获益,有自主研发能力的企业最终受益。经销商选合作伙伴,那些外销时产品能够进入欧美市场、且有大量核心部件知识产权的企业,如果同时企业具有一定的历史沉淀,就是值得一试的黑马企业。

四、小众产品。

一个稍上档次的经销商,或多或少都应该经营一两个精致的小众品类,一来对提升整体的经营格调会有比较大的帮助,二来小众品类的经营也是经销商测试消费者风向的指向标。长期经营大众化商品,会让经销商陷入到“习以为常,见怪不怪”的认知循环里去,而经营一两个小众品类,既可以让经销商保持对新品的敏锐度,同时也能和大众厂家圈子之外的圈子保持紧密接触,这是经销商不迷失方向的重要方法。

当然,小众产品的库存、销售量都不会太大,一般来说,小众产品保持一个5%的库存和销量比例,是一个比较正常的状态。

网站编辑:朱禹韬
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