再看合伙人 由思维到管理的延伸

经济调整期，家电代理商贸公司期望通过内部机制的转变和调整，重塑企业竞争力。在这个过程中，股份改革被不断提及。2013年，一部《中国合伙人》电影，让“合伙人”三个字重新成为热词，无论形式还是推行，都有了更为实质性的进展。三年时间过去，那些较早推行合伙人和股份改革制度的家电商贸企业发展如何，从当年打破思维桎梏到今天的实际改革，有了更多的经验和观感。

分享未来 

上市前奏曲

北京雅威科技有限公司总裁杨裴之认为，团队和人才最为重要。天时地利均不如人和，人和是保证公司战斗力和利润实现的根本。如何保障人和？第一，分享权力；第二，分享利益。杨总的观点是鼓励团队实现自我激励，自我实现。除了未来谋求更好的发展、满足物质需求之外。新风作为新兴产业，同样需要注入理想和奋斗的基因，分享利益、分享感情、分享企业的未来，是更多年轻创业者对团队的承诺。对于雅威为什么做新风、做净化产业，这项技术和产品最终能够使更多用户受益，并且在实现用户价值的同时实现公司的市场价值，例如IPO的实现，届时，公司每一位员工都能够受益。杨总再次强调，企业的长足发展必然建立在“三分享”之上。

实际上，对于新兴产业，绝大部分公司的目标是上市，因此也就更容易找到合伙的初衷，而对于衢州港诚机电产品制造有限公司董事长吴锡山来讲，股改除了争取在4~5年之内上市之外，还来自一次竞争对手的“挖墙脚”。

衢州港诚机电产品制造有限公司是目前我国体量最大的智能洁身器生产制造企业，为很多国内外品牌做OEM，目前正在着手做自有品牌。在一次与韩国企业合作过程中，对方挖走了公司的两名技术和管理骨干。这件事对吴总的触动非常大，开始萌生股改念头。2015年底，公司开始赠送原始股，面向骨干人员招募，对于愿意参加股改的股东们，需要真金白银的进行认购，从30万元~100万元不等，同时公司按照一定比例补足差额，最后招募的资金共计800万元，公司赠送400万元。吴总强调，认购一定要真金白银的出资，一方面，能够与公司利益共同捆绑促进高速发展，共同创造和创收；另一方面，股改认购也是为了留住技术骨干和管理骨干，避免“被挖墙脚”的事件重复发生，给予股东权利的同时也制定约束政策，拟定好退出机制，一旦发生违背公司重大利益的事件，认购资金按照违规比例扣除。

这种股改政策对于公司来讲，能够保证核心团队的稳定性，在为股东们带上“金锁链”的同时，也直接刺激了全员、尤其是出资股东的能动性。吴总说，智能洁身器行业目前竞争非常激烈，产业在今年杀入大批品牌，包括国内外各知名品牌，港城今年开始在自己品牌上进行大投入，核心团队的稳定非常重要，股改就为这种稳定提供了最大的可能。对于高速发展并有一定前景的企业来讲，股改的推进和施行更能够引起员工、特别是骨干员工的兴趣和参与的积极性。

除了制造企业希望通过合伙人来助力自己的上市梦想之外，对于代理商贸公司来讲，同样也需要合伙人制进行公司的规模化发展，而在这种扩张式发展的进程中，越来越多的老板开始抽身出来，成为一名“自由人”，对于抱有上市梦想的企业老总来讲，这是另外一种梦想，而梦想的实现，得益于得力的“操盘手”。

同享当下

操盘手的现实红利

重庆渝安洁饮水设备有限公司1994年开始涉足家电行业，通过二十多年的市场运作，董事长张矿深刻认识到这几年家电代理群体的变化。首先，从品类角度出发，从流通产品开始向安装类产品转型的趋势越来越明显。事实上，现在瑜安洁正在压缩流通类产品线，引进更多例如地暖、空调、净水、新风等安装品类，实现个性化定制。张总想法非常简单，线上销售产品绝大多数属于成品销售，安装类产品的定制以及实现需要与用户进行更深度的沟通，通过线下才能够更好的实现。按照这一方向，公司更多精力朝舒适家居方向发展。

川渝地区是我国最宜居的城市，很大程度反映在其生活的安逸。作为老板，张总坦言自己比较“自由”，这种“自由”建立在公司内部核心团队的稳定上。早年，张总做某品牌代理时，接触过不少该品牌的业务经理，这批经理很多刚刚走出校门，对于那些吃苦耐劳、同时又聪明肯干的人员，最后都被张总留在了公司。而今天，下属分公司的负责人有80%都是当年培养起来的业务经理，这批今天公司的骨干员工，均受过大学高等教育，有一定的潜力和能力；其次有强烈的事业心，最重要的人品过关。通过早期的重点培育，目前张总几个分公司的运作形成了一个良性循环。

对于采取股份制、集团化的公司而言，财务出口十分重要，张总强调下属分公司、事业部以及项目部，所有资金汇聚到财务一个平台，以保证资金进出口的统一。对于各分公司运作，则采取独立法人机构。每名骨干员工的股份占比为20%，其中，10%需要合伙人实际投资，另外10%允许合伙人在自己负责公司进行股份招募，即吸收分公司的骨干员工“入伙”。这一制度的推行始于某烟灶品牌项目，从当年的几百万销售额到今天的几千万，操盘手所占10%的股份已经成功的转化为实际收入回报。

哈尔滨红帆船电器有限公司主营厨房电器，业务范围横跨东三省，2010年~2013年，其所经营的洛贝品牌电压力锅，在东三省创造了连年占比第一的销售业绩。在其发展过程中，随着区域的不断扩大，在发展上也遇到难题。总经理肖庭柱介绍，红帆船所遇到的问题既具有行业共性，同时也有自身的个性化需求。一方面，受市场大环境的影响，另一方面也有公司原有机制的制约。为了改变现状，从2014年开始，红帆船着手调整渠道，2015年对整个公司的构架进行调整，由原来的统一制向项目负责制方向发展。期望公司结构的调整为以后的发展带来动力。2015年开始，公司上马净水项目，也由原来全公司运营延伸到核心员工以合伙人身份操作。从公司董事长角度来讲，与管理层共享利益，共担风险。对于操盘手和核心骨干员工，公司愿意出让49%的股份让其加入。一般来讲，操盘手占比20%~30%左右，其他由核心骨干占股。红帆船之所以推进项目负责制而非以分公司形式，肖总说主要出于两方面的考虑，一是过去传统业务的资金和资源占用大，对于新型业务来讲，分公司制占有比例低；第二，项目责任资金使用量并不大，同时能够使投资人有资金能力投入。

经过近两年时间的摸索和实践，整个公司销售额的增长有了显著变化。今后一、两年，红帆船打算将其他品类也进行项目制运作，引进参股人，真正使每一个项目在责、权、利共担下良性成长。

实际上，公司的机制改革需要分层次进行，来自杭州的陈总表示，其公司的奖励分为三个层次。对于基层员工采取激励和奖金方式；中层人员采取利润分配，对于高层管理者推行参股模式。在此基础上，层层选拔，高级管理者最终成为分公司的负责人。这也是一种参考和借鉴，而且是前期比较稳健的方式，能够保证公司整体构架的完善，但陈总强调，优秀员工的选拔和培养非常关键，这是保证人才层层递进、输送，以及公司扩大规模发展的基础。

找到标准

资源的共享和分配

在朝向分公司、合伙人方向调整过程中，有个需要特别注意的问题，即按照何种标准和比例进行资源的分配与共享。

对于采取6+1模式的广西桂友集团来讲，其在广西地区的子公司完全采取独立法人、独立核算模式，各独立公司内部配置完善，而对于办事处则只专注于业务的拓展，与子公司相比在内部结构上并没有设置财务、后勤等后台系统。子公司按照规模和比例分配厂家给予的政策和资源。对于子公司财务由总公司进行资金规划以及过程中的指导，按照各公司毛利的1.5个点收取管理费。目前，在子公司已经运作成熟的情况下，总公司收取的管理费占到毛利的0.5个点。

管理费的收取在最初起到制约和平衡作用，待整个体系运作流畅之后，会逐渐取消。而事实上，桂友董事长何文强调，年底管理费会以奖励以及其他形式返点给各个子公司。

对于重庆渝安洁来讲，除了统一的财务出口之外，在整个资源共享上采取市场经济的分配和管理方式。例如，在重庆设置的仓库，各分公司使用时需要按照公司规定缴纳使用费用。全体资源的共享也建立在销售和规模之上进行划分。

除此之外，还有商贸公司将财务和营销作为总公司重点保留项目，其他业务板块全部实现社会化，由子公司或者第三方公司承接。

北京《现代家电》杂志社总编傅教智建议，由于企业体量不同、发展规模不同、以及内部资源占有率的不同，对于资源分配问题并没有标准化的答案，唯一标准即符合自身发展的需求。由于体量和规模尚没有形成规模，前期不必太过于追求体系化。

近两年，对于家电行业的商家群而言，都在认真考虑企业机制转换问题，特别是合伙人以及股权的变化和调整。总体来看，国内的人文环境强调“共赢”二字，但绝不仅仅限于资本角度。对于今天的家电产业而言，营销的确是越来越难做，电商的冲击加上市场形势严峻，金融和金融衍生品做大之后，依托实体经济的代理业和零售业面临考验。将危机转化成机会，在内部机制上进行调整是解决路径。傅总介绍，在由《现代家电》主办的业内私董会当中，存在这样一种深度交流，将各代表性极强公司的历史沿革、商业模式以及内部机制进行分享和观摩，由优秀企业家进行深度解析，是另外一种视野。