赋能实体企业 构建家电服务共赢新生态

随着消费的不断升级，体验经济的发展，家电业竞争的焦点开始聚焦于服务，而2015年起，家电服务市场也呈现出高调火速急进之势，当时让行业兴奋的是针对消费者的创新型服务模式。而短短2年间，家电服务产业的新生态体系已经越来越清晰的显现在行业面前，正在推动传统服务产业的整体升级。比如，苏宁云商旗下的苏宁帮客全渠道、全产品、全客群的服务平台，从其近期的各方动向来看，正朝着向上下游合作伙伴输出与输入服务能力的新型服务平台方向前进。

赋能上游制造企业

中国每年的家电消费量上万亿，有一定销售规模的生产厂家就多达几千家，但很多厂家并没有相应的服务能力。对于品牌商来讲，无论是线上销售或是扩展全国的渠道，物流相对好解决，但服务网点是一大难题。所以，上游企业对于服务能力的需求同样极为庞大。据苏宁帮客副总经理李福全介绍，苏宁帮客面向上游提供服务能力的输出以来，两年多的时间，合作客户已经多达1000多家。苏宁帮客对上游的服务能力输出目前有两种模式：

第一种是共享模式。这是与上游工厂形成相互开放和紧密的合作模式。针对有一定的服务网络但是网络覆盖不全的品牌，苏宁帮客的服务系统能够实现与品牌商服务系统的直联，通过系统直联实现后端的服务能力及服务结果的共享。品牌商自己能够服务到的区域，由品牌商的服务网点服务，自身服务能力覆盖不到的地方，由苏宁帮客承接服务。双方信息均为透明化，品牌厂家可以监控到帮客平台中的服务结果，能对其在帮客平台中的所有服务网点进行直接管控，这让品牌商在与帮客合作中更为放心。

第二种是服务工具供给的合作模式。苏宁帮客围绕品牌厂家与商家所开发的售后服务系统对品牌商开放，品牌商可以直接使用，由苏宁帮客负责与天猫、京东、苏宁易购等线上平台做链接，进行多平台的订单打通，自动同步至帮客的服务系统中，实现销售之后所有订单无缝隙的衔接，并承接后端的服务落地。比如，对于一些小品牌或新兴的品牌，产品在全国销售，但自身没有实体服务网络资源，就可以采用这种合作模式，把订单给到帮客的服务平台，苏宁帮客就为这些品牌做整体的服务代运营，销售之后的配送、安装、维修服务、配件供应，甚至到不良品的回收等，在服务业务层面有任何的需求，帮客的平台都可以提供保障。

简单理解，苏宁帮客就是一个拥有N多接口与N多人相接的平台，品牌商缺少售后服务系统，可以用苏宁帮客的系统，缺少服务网点，可以用帮客平台中的服务网点，甚至缺少服务人员，帮客有蓝狮学院，有专门的人才保障体系对接。同时，因为有实体店及线上技术支持，又附加了很多体验的优势。从某种程度上来讲，对于自身在消费端品牌影响力有限的企业来讲，将后端所有的服务委托苏宁帮客承接，相当于得到了苏宁服务品牌的背书，也会有助于自身品牌的提升。

赋能实体服务商

服务具有属地化特征，必须有线下的实体店支撑，近年来，苏宁帮客已经在尝试开设不同类型的线下实体店。在未来苏宁帮客的线下服务网络构成中，帮客家定位为综合店，如同服务专营店一样，可以销售各类服务产品。另外也会发展一批比如清洗专营店、空气治理专营店、维修专业店、回收等专项服务的专卖店。

据记者了解，苏宁帮客在全国已经陆续开设有100多家帮客家实体店，这些实体店很多都是以前的家电售后服务店，但这些实体店以前并不是很注重门店形象，成为帮客家实体店后，苏宁帮客一方面是对店面形象整体做提升，另一方面是帮助服务店实现功能的拓展。比如，以前上门服务时不做销售，现在则重点会培育服务人员的销售能力，但不是销售商品而是销售服务产品。如针对一些新建的小区，重点推空气治理、家居除甲醛等等服务产品，也会推出一些家居智能化的改造服务，比如家庭智能监控系统等等。在一些成熟的社区则是引进类似于家政类的针对性服务项目，比如家庭保洁。让服务商把服务当成商品进行销售，当然帮客也会选一些比较热的相关商品，比如说净水器、空气净化器等摆放在店内，促进关联销售。

目前，苏宁帮客旗下能派工的有效服务店已经达到1万多家，其中，年结算金额超过100万元的服务店为1000多家。这1000多家服务商本身就拥有独立门店，如果让其全部转型成为新型的服务店改造起来极为容易。但李福全强调说，2017年，苏宁帮客的重点并不是开出多少店，而是在一些城市做样板，去研究整体服务店的运营，通过试点服务店来探索出一种可行的模式，所以，更注重开店的质量。当找到可复制的运营模式之后才会去全面辅开。所以，当前苏宁帮客的重任还是要不断拓展上游和下游合作伙伴，包括不断过完善人才、材料、配件、回收、延保等等整个服务产业链上的产品线设计，并把利益链做好。认真给平台中的歙和客户提供更为优质的服务，帮助后端的服务商赚钱，帮他们找到实现服务增值的模式，让服务商能够实现转型升级。

赋能县镇市场

对于中国家电行业来讲，让品牌商头痛的并不是北京、上海这样的大城市，而是进一步往县级及以下市场发展的问题，越是往县镇村级市场发展，如果缺乏属地化服务网点，服务效率越难达到。因此，未来企业的核心竞争力就在于县镇级服务体系。客观来讲，行业中没有人真正去花心思或是有能力去建立县镇级的服务网点。一方面是建县乡镇级服务网点的成本太高，另一方面是除了建立网点以外，还要面临网点运营的问题、订单量的问题等等。

2016年，苏宁帮客就开始重点投入县级市场服务网络属地化建设，用一年多的时间实现大陆除西藏以外所有省份县级市场的属地化服务网点建立，尽管帮客为此花了很大的代价，但有了这些网点支撑，帮客才敢去开展上下游合作伙伴的拓展，敢去承接不同地区的服务订单。

2017年帮客又开始推进镇级服务网点的建设，并首先从长三角和珠三角的镇级市场开始推进。因为，从线上家电消费用户的大数据分析中可以看出，目前线上乡镇消费者的家电消费订单中，有90%集中在珠三角和长三角一带。在全国5万多个镇中，2017年苏宁帮客的目标是服务网点在镇级市场的覆盖率达到50%，建起两万多个镇级属地化服务网点。

而苏宁之所以会启动镇级市场服务网络的建设，也是基于一定的市场基础 ，苏宁帮客在村淘刚开始大发展时就与村淘进行过合作，期间由于订单量增加过快，又不能实现与村淘服务系统的对接而暂时搁浅。但在合作的过程中，苏宁对农村市场的家电服务特性及服务需求都有一定数据支撑，这会让苏宁帮客在乡镇网点的建设更为有效。

赋能一线工程师

与其他服务平台相比，苏宁帮客最具竞争力的其实是连接上、下游的信息系统得到了进一步升级，服务管理直接到一线工程师。上游客户可以通过手机端下单、申请材料、预算决算，包括与用户的最后交互支付都可以通过系统完成，透明而且实时。

对于苏宁帮客本身来讲，信息系统的升级为其节省大量的人力成本。比如，过去工厂的服务信息在工厂的系统中，帮客的信息在帮客的系统中，帮客要把工厂的信息录到自己的系统当中，还要做信息的匹配，再进行分单，因此，仅负责信息处理的员工就多达3700名。但现在，来自不同平台的订单都是系统按照服务人员的定位进行派发至一线服务人员，信息处理人员是以前的1/10，但所处理的订单量是以前的4~5倍，信息人员所从事的主要工作就是调配性的工作，监控订单是否有异常，做异常订单的处理等。

而且一线工程师的服务场景完全在线上实现后，比如安装一台热水器要用的角阀是多少，用什么接口等，直接扫码进行线上预算，如果用户认可预算，安装人员就可以进行安装实施，用户可以线下支付安装费，也可以线上支付。如果用户不认可预算方式，安装人员可以重新再做预算，结算单也不用再返回苏宁帮客，也减少了收单的人员。

当然，服务作业的信息化，对工程师的要求会提高，以前工程师只负责干活，现在则要从事很多的其他工作，但这就是帮客平台的价值所在。最大化的节省成本，让上游品牌商及下游服务商需要支付的各项管理费用很低，让终端用户用合理的价格消费更好的服务产品。目前，苏宁帮客基于产品的生命线、用户需求、场景应用等所开发的相应服务产品不断增多，使很多原本不透明的服务都公开透明化，也大大提高了用户对服务的满意度。

从某种程度上讲，苏宁帮客为合作伙伴提供全品类解决方案，提供后端服务解决方案，已经为家电行业共享服务的发展提供了可能。当然，也还需要相应各种标准相匹配，也希望更多的厂商能够参与至服务转型升级的建设当中，共同推动家电服务新生态体系的构建。