放大自身价值点 以服务链接用户

自去年年底总理提出消费升级之后，受消费升级大环境的影响，整个社会也开始关注服务升级。家电电商领域的龙头，京东、苏宁等企业已经开始进行服务升级。此外，还有一些家电品牌的售后服务公司，如海尔的日日顺，美的的洗悦家，长虹的快e点，都在关注家电的后服务市场，涵盖家电保养、安装、维修、回收、以旧换新等，那么种种模式的差异之处在哪里呢？

平台类服务商贵在发挥流量

入口的职能

苏宁帮客，京东、天猫等均属电商模式的服务平台，目前几乎所有品类的服务都在做，但主要在做流量入口，具体的服务落地都需要合作其它的服务商来承载。此外，还有百度、腾讯等互联网平台。他们的职能主要是做导流，不会再去做下游的落地服务。因为中国的互联网及移动互联网流量主要集中在这几家手中，没有必要再做下一层更苦更累的工作，只需要发挥平台流量的优势即可。

苏宁帮客因为本身就有安装维修业务，且有自己的团队，因此管控更严格。而京东、天猫则分别通过汪师傅、喵师傅，以核销的方式来监控售后服务情况，如汪师傅为保障消费者最后一公里服务完成情况，为京东平台商家所委托的服务业人员提供核销功能，通过买家提供的服务确认码，完成核销，回传完成信息。创新服务升级已开始成为家电网购市场整体消费升级的新焦点。

51快修以及58同城也有家电的维修业务，这类平台更大的作用是做链接关系，类似中介，让用户和和维修师傅都在其平台注册，当有业务时，派给注册的师傅。因为平台对技师的管理太过于松散，消费者的体验不太好。且对过于复杂的维修，因为师傅没有相应的维修技能，但注册时夸大了自身的水平，再加上价格管控不是很精准，最终成交率较低。就是因为这种模式既没有提高效率，也没有降低成本，就是为需求双方牵了一下线，甚至可以说就是把以前楼道里贴小广告的人给整合到平台上而已。因此发展前景还需要进一步观察。

行业里一些以O2O模式做清洗的服务平台，如轻松到家和木瓜清洗，因为清洗业务有限。对于空调而言，每年基本上也就做一次，做两次就算是多的。其它家电产品，如冰箱、洗衣机，消费者的清洗意识不强。烟机频率稍高。以这样的频率去铺市场，做服务，没有办法达到一定规模。这样的市场如果通过资本性运作，很难撬动市场，坚持到最后。

对服务行业而言，做平台要解决流量的问题，如果解决不了流量的问题，就要靠技术和专业技能做垂直深度服务。

传统服务商贵在做好深度

服务

无论平台商接多少广泛的后家电市场服务业务，也需要服务商实现最后一公里的上门服务。对服务商来讲，是做规模性公司还是做利润性公司，一定要考虑清楚定位。小型的公司要在垂直领域做深做专，具体的服务商，如格力的某个门店，在目前的市场环境下，也要有转型意识。因为一些品牌认为前端的增长性不好，就决定来做后端。

如长虹快e点平台，年流水做到几亿元，承接长虹的所有家电售后服务，同时也承接第三方。做家电品牌的售后，与海尔日日顺一样，一定要做到覆盖面广，网点多，家电服务品类全。如以前一些做壁挂炉的厂家，决定把壁挂炉的后市场也做一下，但因为精力和关注度，而没坚持到最后。未来的发展一定是专业细分的，不可能做全产业链。手机行业的华为之所以成功，就是因为重视研发上的投资，赢得了产品的品质以及持续更新。

对一般的服务商而言，不可能做流量平台，因为无论如何也做不过互联网平台，所以和互联网平台是上下游生态合作的关系。要重点做垂直领域服务落地的事情，专注于某个领域做深，通过自身的专业优势，做好服务的承载。如放心修作为暖通和新风行业的服务商，CEO张雷一直认为他们提供的是重度服务，因为一台服务设备达好几万元，每个服务技师都要配车，上门服务要一到两星期，技术也都是在这个行业摸爬滚打很多年的专业技师，属于高工。行业对技术沉淀，人才的要求较高，有一个很强的专业技术门槛。

解决服务行业人才培训和管理的痛点问题

服务行业本身的痛点在哪里？很多服务商认为是服务技师的管理问题。整个中国服务行业的管理水平较低，因为在以前的经济社会中，服务的比重较低。很多传统的服务商本身也是经销商，做销售的同时也做服务。

如北京格力的经销商一年销售额达2亿元，以前主要将精力放在销售端，但随着市场的销售越来越大，服务需求也越来越大，就成立了售后服务部门。但售后服务部门通常是从服务基层做起来的，服务能力较高，管理水平较差，更不要提专业的管理思路和方法。

中国家电业做销售，以前主要依靠厂家的资源，或者拿着下游的资源去做经营，因为在传统的零售模式下，粗放式的经营管理也能达到较好盈利，于是就没有想过通过管理获取更大的价值，行业都是粗放式的管理模式，并且形成了固定思维模式。这与中国的民营企业发展历程也有必然的因果关系。

但传统的管理模式，通常一个人最多可以管理六个人，多于六个人时，必须要靠管理制度去做管理，如果一个服务平台可系统的输出管理模式，帮助合作的服务商管理现有的服务技师，那么就一定有其市场价值。其实在管理上，人的管理是横向的，纵向上可通过工单的方式做标准化管理，简化管理环节。

但还存在一个问题，整个行业对服务技师的需求量在增加。这也是因为大家都在提服务升级，对服务端的需求变大了。但是中国人口结构的变化，普遍认为服务技师是又苦又累的工作，使得技师的数量越来越少。与此同时，也因为掌握一门专业的技术较慢，而社会又滋生了很多的新兴行业，不需要特别多的技术。如客服，快递等。一方面是国家政策引导的问题，同时也是社会价值观取向的问题，

传统的服务商一是要解决自身的管理问题，在把人管理好，把服务做好的基础上降低服务成本。第二就是解决人力资源的问题。如果服务商能够保证工单量，且也可以把人管理好，就会较好的提升竞争力。那么如何解决呢？随着国家对技工类人才培养和教育的重视，一些服务平台开始与一些高职院校合作，做定向输送人才输出的服务，如放心修平台与20多个高职院校合作，向京东输送客服，同时也向社会输出各种服务类人才。

加大职业培训，做人才教育有个时间过程，可能需要一到两年的时间。但可以先通过智能化来解决一些人工，如客服等工作。

创造出更多的附加值

以服务去链接用户

最终到客户家里的服务是非常复杂的，维修和安装会牵涉到很多方面。如有些安装类产品会牵涉到水、电、气的安全，以及施工质量问题、管理上的收费等等，如果用的是加盟的服务商，还牵涉到乱收费的问题。好在现在一些平台提出了全包性的服务收费标准，把服务收费前置，透明化，如有的平台推出的空调维修，只要不换压缩机、主板，就299元，一次性全包。

只要用户购买了某项服务，那么在服务完成之前，不能向用户收任何其它费用。如果没修好，直接承诺用户换新机，不会出现先收50元的上门费，最后到用户家中，因为各种检查等情况，最终收到400~500元。修完之后，过两天，机器又出现问题，还需要收费。不管是自营团队，还是加盟团队，在上门时都要做到这种收费的管理，并将这种服务理念是贯穿到所有的服务产品中。

那么什么是服务升级呢？仅仅是把服务流程做得更为标准化，规范化，如上门带鞋套，上门技师用移动互联网APP使得服务的过程和收费更加透明化，这些都是实际服务过程的提升，当然是很必要的。但这种上门服务的标准化、透明化只是其中的一个点，更大的价值是细分领域的深度服务，把服务变成链接关系，实现服务价值。

去年，因为日本的马桶盖事件使得整个社会都在谈工匠精神。其实，体力劳动和脑力劳动都是一种服务，贵在看如何提取其附加值。同样是一个马桶盖，在国内与国外的价格差异很大，差距就是因为有更多的附加值在内。附加的服务价值贵在通过服务来建立链接关系。

以前我们购物，只能从经销商处买，或者只能从终端卖场里买，没有其它更多的渠道。但随着互联网和移动互联网的发展，使得信息的透明化越来越高，中间商越来越少。甚至最终消费者的需求可能直接发到工厂，这就是所谓的定制生产。其实最终用户并不关注产品是哪个工厂生产的，而是关注是谁给定制的服务。

传统链条关系被改变，这时就需要重塑产业链，且以服务去做链接关系。