抓住厂商合作中的共同利益点

我公司是迅达、美的、万家乐本溪市厨卫代理商，也是迅达辽宁省代理商等，同时还经营海尔、老板、帅康等产品，今年又合作了万家乐壁挂炉产品，扩大了规模，降低了成本，改变了渠道。作为传统代理商，而对目前的市场环境，从思想上经历过尝试、逆反、无奈的过程，但不能去抱怨，要去应对市场的变化。

整合资源 扩大销售规模

降低运营成本

目前，从产品角度来看，线上销售的产品无论是价格还是型号，不可能覆盖所有消费者。因此，作为传统代理商只要认真的去对待产品的差别，在经营上再有一定的差异化，一样可以做好市场。在我公司，壁挂炉产品既是一个新增的品类，同时又扩大到省内去做。此外，还代理科沃斯机器人，智能锁，通过智能锁带动智能家居产品的销售。目前，智能锁利润较高，厂家和商家大家蜂拥而上，很多品牌都在找我们，我认为未来智能锁可以占领高地，但这时要选择有产品研发能力的企业，有持续发展能力的品牌合作。

其它一些品类，也扩大了代理区域，个别产品还做了几个省市的代理，很好的提升了公司的销售规模。作为多品牌运营商，我发现每个厂家的操作模式不同，对市场的运营和观点也不同，但只要是基于适应消费群体的需求，适应目前的渠道变化，抓住工厂和商家的交叉点，就能适应不同的工厂。我们虽然是多品牌运作，但品类上是互补的。例如从市场定位上，不同的品牌定位也不同，需要通过不同层级的市场，不同的合作客户去消化不同定位的产品。

如老板电器没有热水器，也不会有低端的产品。而燃热产品，以万家乐最为专业。通过产品的价位段，和工厂的优势品类，很好的做到了对当地市场的控制，化解了厂家抵触代理商多品类经营的思想。

因为我们仍然可以满足工厂和客户的需求，让上下游很满意，并且很好的满足消费者的多元需求。就像养两个孩子，只要让两个孩子都感觉到没有区别，自然每个孩子都是欢喜的。因为可以让每个品牌的区域市场都运作得很好，而且厂家和我公司合作后，销量更高，成本降低，厂家也就接受和认可。

毕竟代理商多品类经营，才能提升销售规模，降低经营成本。如果只做单一品牌的代理，在目前的市场环境下，一是风险大，二是有一定的限制。市场的变化趋势是客观的，当受到冲击，利润无法保证代理商的生存时，就必须通过寻找新品类，或者经营模式的创新来转型。

初期阶段我们采取多品类经营，是为了更好的把控市场资源，更好的保障自身利益。一路走来，我们发现也正是因为多品牌运作，才有效的降低了代理商操作市场的难度，提升了代理商的核心竞争力。更重要的是，本溪城市场较小，其次还有很多历史遗留问题。因此，多品类代理就成为必然。因为做得较早，目前已经有了一定的市场资源。

掌握市场资源和整合市场资源的能力很重要，只要做到非你莫属，独一无二，价值点自然就出来了。

创新渠道合作模式

改变和创新渠道中最强而有力的理由在于满足分销客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为分销客户的基本要求与期盼。供应链上企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次，结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。企业之间结合彼此的核心竞争力，经合作共同创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。

在与经销商的合作上，我们今年采取全包，半包，合伙人，承包人等多种合作模式来化解来自市场的压力。通过扩展协作互助的伙伴关系，共同开拓和扩大市场份额，实现双赢。

如果一个分销商，从总代那里拿产品，总代需要加成本，只要一层层的加费用，产品价格就上来了。因此我们采取全包的模式，如果分销商每年交纳一定的加盟费，就可以以厂家的价格给到分销商，以激励分销商把销量做起来。因为销量越大，成本越低。这种全包的模式因为分销商一开始拿的价格就低，因此就会尽力的去做市场。因为利润高，对市场的心态自然就不同。

如果是我直做的某个终端类商场，有经销商对这个商场有想法，那么也可以把这个终端直接包给分销商，由经销商出钱，把库存全包给他做。如果分销商有运营这个终端的能力，但没有资金，那么我可以出钱，这种模式是半包。

作为工厂如在当地设立办事处，一是对厂家远程管理的能力有要求，二是成本不可控。我们就说服厂家将办事处转化成代理公司，一方面可以做到与厂家无缝对接，另一方面可以提高效率。

对公司员工的管理采用合伙人模式，把员工直接变成合伙人。因为公司有自营，有工程等渠道，原有的渠道商也可以变成股份合作。当然，分销商要交一定的加盟费，由于有加盟费，分销商就会全力以赴。

在销售上，我们采取推高，卖贵，卖新的方法，跟着工厂研发的节奏，会提升中高端产品的销售。毕竟国家也在提消费升级。

由于采取了种种措施，使得公司今年的销售有所增长。

天时，地利，人和直接成就一个人的事业。在市场的大潮中，寻找到属于自己的领地很重要。其实作为区域市场的代理商，某种意义上也是在行使厂家的职能，贵在打造良好的厂商关系。当然，为了利益，厂商之间有一些摩擦和矛盾，但要找到双方共同的利益点，并很好抓住利益点。

把服务打造为产品

经营

在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为市场营销的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费心智的重要领地，良好的售后服务是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径。售后服务做的好，若能达到顾客提出的要求，顾客的满意度自然会不断提高。

以前，销售的利润较高，但随着市场竞争激烈程度的加剧，需要依靠售后带来增值销售，因为售前的利润无论如何也支撑不了售后的成本。我们通过抓服务，抓人员的培训，增加增值产品及其销售。但增值产品目前与企业有一点矛盾，一是一些企业的产品直接把增值产品固化为产品的某个功能。二是当和顾客因为增值产品产生矛盾时，工厂采取的做法是多一事不如少一事，直接否认增值产品，不再允许我们销售增值产品，而不是去客观分析背后的原因。但随着市场的变化，厂商之间在方方面面都要达成一致。

未来市场的竞争，将是顾客满意度的竞争，谁获得了顾客的青睐，谁就能够获得持久的市场份额，谁就能够立于市场的不败之地，这是放之四海而皆准的道理，而良好的售后服务，就是企业决战市场，决胜市场的尖兵和利器。其实，做好产品的售后服务工作，不仅可以维护好品牌的信誉，也可以带来潜在的客户和拉动间接的销售。那么，我们如何去做好产品的售后服务工作，怎样通过售后服务延伸经济效益呢？

我们公司售后的变革多年前已经开始，无论是被动的转型，还是主动的转型，售后是劳动密集型企业，有管理层，有信息员、施工师傅，但只要做好增值产品的销售，售后的利润更高。如10月份，我们售后公司挣了14万元，达成了共赢。目前，公司200多人，其中售后人员有60多个人。在本溪这个城市，正常的人均工资在2000元左右，而我们售后的平均工资都在五千元，工资过万的有四、五个。

当然，在管理机制和产品品类上今年也做了一定的调整，如很多小电类的维修售后我们也直接包出去，因为这些工作会降低人效。

我们对售后的管理是采取半包方式，让一些分销商做售后，交一定的保证金，因为公司多品类代理，公司所有产品的售后业务和利益都给到他，这些业务保证了其基本的生存，同时在增值业务上会下任务，既承包又有约束。售后公司也是作为公司的分销商，把服务当做产品去做。可以有自己的门店，也可以定制一些售后类产品的代理。

客观地讲，优质的售后服务是品牌经济的产物，要想持续地占领市场，占领顾客的心，就必须采取更好的售后服务，只有把服务的水平提升上去，企业才能打动顾客心中那最柔弱的一部分，才能让顾客感动，从而构建竞争壁垒，占领市场最大化的销售份额。

在整个链条中，代理商服务的职能已经不可或缺。