共建 共创 共享 共赢 中国家电服务产业链发展现状及趋势

曾经，服务位于销售的后端，在整体家电市场中是很小的一个板块，但在当今，对服务新价值的探讨，无论是品牌商、零售商、代理商或是服务商，都是极具创新价值的话题。

服务产业链上的核心主体是谁？

在服务链条中，有这样几个主体：一是终端的用户，无论是B端用户或者是C端用户；二是厂家和商家；三是服务商；四是终端工程师。

过去家电行业在二三十年的发展中，所有常规的付费服务，费用是由工厂进行结费，由服务人员给用户提供免费服务，这就形成谁付钱谁就是我的客户的认知，导致终端工程师在服务的过程中，不认为用户是我们的真正主体，而是认为谁付费，谁是我们的主体。基于这样的认知场景直接导致了包括终端客户在内，各方都体验不到非常优质的服务。

比如作为厂家，在服务网络及服务终端上，没有感受到服务链上给企业带来新的价值。而作为服务商及工程师，十几年来从工厂获得的服务结算价格几乎没有变化，但在中国近十几年的发展中，整体物价水平已经翻了不止十倍。可想而知，如此低的服务费用难以保证在后端服务的一些投入。因此，工程师及服务商也非常不满意。这种现状必然会造成极大的矛盾，服务产业链的核心服务主体中，没有任何一方是满意的，而这种不满意就会体现在无论是销售保障，还是品牌塑造或是终端服务的每一个环节中。

其实，每个主体都有自己的诉求点，都希望在整体服务的价值链中能够找到自己的价值所在。但在今天我们大家却都没有看到，所以行业会面临诸多的困局。

家电服务市场首要矛盾是什么？

既然四个主体都不满意，我们就需要去深究，找一找行业当前的矛盾点是什么？

随着中国经济的发展，生活水平的改善，用户从过去的解决温饱问题升级到要享受生活，会以更高的生活品质来定位自己。反映到用户对于服务的需求变化就是，过去安装一台空调，用户关注的是能不能实现制冷制热，如果能制冷制热就满意。所以，工程师定位也是装一台空调能让空调实现制冷制热，他的工作量就可以画一个句号。

但今天用户需求已经从过去功能性的需求转变为性能及体验的需求，同时对时间有很多的苛求，对于服务全过程是不是规范，是不是让他满意，服务结果是不是超值等等，这样的要求已经远远超过了行业多年所养成的一些服务习惯，因此，在整体服务端，无法与用户形成良好的交互。

因为，我们的各方服务主体都是围绕着自己的定位去做工作。例如，工程师首先想到的不是用户的时间，而是会想自己一天有6个服务订单，怎么样可以让自己的效率更高，怎么能够用更短的时间去服务更多的客户拿到更多的提成。如果服务主体与用户需求的方向不一致，很难保证满足终端用户日益提升的需求。

所以，当用户的关注点已经不仅仅是价格，而是对时间的苛求，对其身份的尊重，对过程愉悦的体验，对结果超值的感受等众多的要求时，行业目前最核心的矛盾点必然体现于用户日益增强的新服务需求和传统服务模式、传统服务思维以及传统服务工艺等所带来的不匹配。

家电服务模式呈现百花齐放之势

目前，整体国内的家电服务市场正处于服务模式百花齐放，发展前景各有千秋的状态。家电行业发展初期，首先面临的就是销售完成以后的服务保障的问题，所以，厂家做服务有着天然的必然性。在发展的过程中，厂家对服务进行了分层，一部分厂家把服务做成了品牌，一部分是将服务交给代理商、经销商，还有一种是建立全国的服务网络，成为服务外包平台。整体来看，基于工厂做服务的基础上，通过多年发展，已经形成了比较稳定的几种服务模式。

一是品牌厂家自营服务模式。品牌商有全国的直营工程师，如西门子、格力等。也有以本品牌服务为基础做开放平台的服务商，比如长虹的快益点、海信的赛维、海尔的日日顺、TCL的十分到家等。这些都是从做厂家服务的基础上慢慢演化和延伸出来的服务平台。但也可以看到品牌厂家的服务品牌与产品品牌并不一样，充分说明专业化服务品牌会成为厂家服务非常重要的模式。

二是渠道及销售平台服务模式的演化。基于渠道的服务模式演化在市场中的形式更为丰富。

第一类是自营开放的第三方服务平台，比如，苏宁帮客的法人公司为苏宁帮客科技服务有限公司，是一家独立的第三方的服务平台，承接有1200多个品牌的授权服务，服务领域涵盖家电、电子、智能家居、家具、家政、汽车、集成服务等，是全类目运营的独立服务平台，目前也是国内最大的服务平台。未来2~3服务的收益有望突破百亿，甚至会上市。

第二类服务于天猫平台的服务管控平台，最典型的代表是“喵师傅”。未来，无论是经销商在天猫平台销售产品，或是服务商通过天猫接服务生意，只要与天猫平台有关系，都会通过喵师傅的服务端口进行强绑定。

第三类是服务于电商企业的三四级市场综合平台，典型代表为京东帮，是京东在三年前就开始推出，以服务商为主体的销售物流网络，主要围绕三四级市场的家电服务。

第四类是专注服务产品销售的平台，比如国美管家。

第五类是流量平台，比如58到家、赶集网、号佰，还包括各地媒体做的便民网等，这些平台近几年的发展也非常迅速。

三是互联网平台服务模式。这是在最近几年采用自营或众包模式，通过互联网工具运营服务的一种第三方服务商模式，发也较快，也可以分为几类。

一类是纯平台的服务商，比如，以厨电为主的中国联保、快克立、唯修汇、九洲联保等各类。

第二类自营+众包的模式，如北京的山山快修，联想投资的联保，虽然今年才开始运营但发展的速度也比较快。苏宁帮客旗下也推出帮客联保，也是做第三方的服务开放平台的品牌，采用的是自营+众包的模式，针对全渠道销售的所有厨电产品，都可以通过帮客联保这个平台，委托和共享苏宁帮客的资源。

四是第三方的服务商模式。这些服务商的发展模式基本以线下为主，有线下实体的网点，有些已经成为跨城市的自营连锁服务商，比如上海百联和啄木鸟。也有一部分是围绕着单一城市发展的第三方服务商，比如格力、美的、三星等品牌的服务商，这些都属于单体城市发展并且围绕着厂家做服务为主。

在整体家电服务市场中有约75万个服务商，其中90%以上都是散乱的服务网点。比如“三八店”，即针对空调行业季节性需求，旺季开店淡季关店，这些散乱的服务点、夫妻老婆店、三八店、单帮等汇集在一起，也占据很大的市场份额。

服务与整体家电市场联动带来更多机会点

最近十几年，中国家电的销售总规模超过13万亿元，家电产品的市场保有量达到70亿台，并且还在保持5~10%以上的增长率。这样的市场体量带来的服务价值中，安装市场的规模在500元~600亿元，并且呈多元化、新类目、高标准的方向发展。

一是产品在升级，比如，彩电从CRT时代到LCD再到LED，现在的彩电主销机型基本是4k电视、大屏幕、曲面等。

二是很多产品安装方式不同于传统产品，比如嵌入式家电的高速增长，带来大量的安装，但嵌入式产品与独立产品的安装有很大的不同。

三是集成化的产品安装需求增长，无论是中央空调还是采暖系统、净水系统、新风的系统等，都属于非常高速的增长，这些高速增长品类的销售即与产品升级有关也和存量市场更新换代需求有很大的关系。

服务和销售紧密关联，研究家电销售的变化，就是要从中找到一些新的服务的商机。

整体来看，近20年中国家电市场保有量超过120亿台，其中30%进入更换期，30%处于维修高频期。所以，存量市场的有效开发对服务商而言有着更大的价值。因为，以10年作为家电产品的生命周期来计算，现在已经进入换新高峰期。从销售的数据统计来看，如上海市区、北京四环以内，常规家用空调销售都出现滞涨，甚至是负增长，很多的购买都是换新。所以，未来，大城市换新的这种场景占比会非常多。另一方面是中、西部地区，包括东北区域，过去相对来讲空调不好的市场，现在则是整体处于增长高峰期。

从苏宁帮客平台自身来看，通过服务端做产品的销售已经成到一定体量。比如说苏宁即将推出大规模的全类目换新服务，这将会带来过百亿的销售规模。因此，不能简单、单一的去看家电服务市场，服务与整个家电市场肯定要进行联动。

同时，市场的存量也带来很大的维修服务量，尽管置换和回收会消耗部分的维修量，相对于每年400亿元~500亿元的安装市场来看，维修则是更大的市场。从右下图中可以看出，整体维修市场呈持续增长趋势，但保内维修的规模近十年来都比较稳定，占比仅在37%左右，而过保部分的服务量10年来高速增长。占比最小的是延保服务，但延保市场每年也在增长，尤其是2017年增长的速度极快。因此，如果是厂家，建议要做延保，如果是商家，一定要做延保，如果是服务商，必须要做延保。

相较于庞大的市场规模，目前，服务品牌集中度不高，缺乏品牌商，产业整合速度低，传统服务转型缓慢，因此，围绕服务产品化、保内延保化、送装一体化、交付体验化方面的产业升级会带来巨大的商机。

以用户为中心打造新服务生态链

由于过去是基于企业自身的定位来做服务，服务的生态链是以厂家作为起点，不是以用户为中心的。所以，销售商所想的是销售的规模怎么来？服务商想的是怎么能把服务效率做出来？生态链也是以厂家作为起点，厂家把信息给到服务商，服务商把需求给到工程师，工程师上门服务。客观来讲这种模式大部分都没有形成闭环。

传统模式下，大部分厂家是通过工程师在做闭环，而不是通过用户做闭环。所以，我们必须要想明白，什么样的服务模式才是符合当前消费升级时代的需求？

既然是以用户为中心，首先就是给用户搭建一个非常便捷的入口，而且这些入口应该是无处不在的。尽管今天移动互联网时代，有微信、APP等众多更便捷的方式来做入口，但我认为，工程师将成为服务业最核心的入口。因为，所有的用户入口都抵不上一个末端的核心入口。在这里也特别强调无论是厂家还是商家或是服务商，都要了解和真正重视工程师这一未端入口的核心价值。

用户有透明消费的需求、有良好服务体验的需求、有实效需求、有一次就好的需求等等，我们需要围绕这些用户需求去进行延展，不是只把其中某一个点的服务做好就可以，这需要有强大的技术支撑，有全国完善的配件供应链，包括良好的服务意识，如果没有这些，针对用户一次就好的服务体验可以就成为了口号。也是基于此，苏宁帮客围绕用户对时效的需求，一次就好的需求，服务感知的需求等，进行全面的升级，搭建起很多生态链上的版块，在这过程中也引发出很多以用户为中心的创新服务场景。

现在，无论是新零售或是智能零售，对于厂商来讲，拓展一个新客户都极为困难，厂家需要有非常好的产品，有品质的产品，但有了高品质的产品没有好的渠道和好的口碑同样难以获得销量。而家电是耐用品不是高频需求，一般十年八年不会更换，一定是靠口碑靠推荐，所以，品牌商厂家追求的是推荐率。而大部分商家是做全类目销售，复购对于商家的体验提升更明显，如果用户是一次性消费，客单价不可能提高，因此，对于商家来讲，客单价提升一定是通过复购来获得。

而服务商讲的是粘性，如果针对用户一次服务就画上句号，服务商肯定是死路一条。从市场上来看，活得好的服务商，一是在一次服务候抓住了很多机会，创造了客单价。二是在服务之后没有画句号，而是作为一个起点，作了很强的用户粘性，让用户在一年当中产生很高的复购率。

近几年苏宁帮客投入最大的精力就是研究围绕当前的客户需求如何开发服务产品，并且如何从厂家到商家到服务商再到终端工程师都基于用户的需求能够连贯起来，而不是处于割裂状态。通过做交互、做复购再做粘性，形成一体化发展，那么每个板块的业绩一定会大幅提升，这才会使整体生态链上的各主体长效发展。

以服务商为例，服务商过去是一条单线，服务用户的作业完成之后就划上句号，到工厂去结算。但今天一定要思考，我们的客户是谁。我认为，服务商的客户是三个，第一个是厂家，第二个是商家，第三个是终端客户。作为服务商，必须要围绕自己的几个客群要去思考，自己有哪些产品。比如，延保产品，在服务一个客户时，厂家给的是安装费，但通过延保产品的销售收到用户的钱，在一张订单上可以产生新价值。

所以，服务行业是场景式的销售，与线上流量式的销售和门店场景式的销售不同，服务商需要围绕场景去销售服务产品。因为，未来，只有服务工程师能到用户家中，只有进入用户家中，才能了解一个家庭的真实需求，才能了解用户的特性，才能围绕用户的需求去推荐产品。比如用户家里有小孩，服务工程师发现用户家喝的是普通的自来水，就可以推荐净水机。北京的雾霾很大，家中有老人、小孩经常咳嗽，就可以给用户推荐空气净化器等等。这就是场景，而这些需求场景是门店看不到的。未来，服务工程师一定会成为销售和服务最核心的入口，而且是一个知识入口，通过他的知识获得相应的资源进行营销的转化。

以用户为中心的创新盈利方式。过去服务商的盈利方式都是赚取劳务差，未来的盈利会变为新的方式。

一是服务产品化，在现有服务量的基础上，创造新的增量，苏宁帮客推出的小狮清洗、空气清新博士，都是在原有服务基础上的增量。比如，油烟机的安装，90%都是新装修的客户，这些新装修客户很多都有除甲醛的需求，苏宁帮客开发出针对一百平米新居的除甲醛服务，售价为4000元，很受消费者欢迎，而且毛利也不比销售吸油烟机差。对于商家来讲，也是高毛利的产品。

二是用户不仅需要丰富的服务产品，还需要很多的增值服务，这些增值服务，能够使我们在过去一单的服务上做到更高的客单值。

三是延伸性的服务，而延伸性的服务就是服务商提升毛利的产品。

四是做复购，从过去讲的是一张服务订单能赚到钱，现在应该讲一个客户，一年能够给你贡献多少钱，要提升客单价。

当然，在以用户为中心的服务产业链构建中，需要我们能够树立六大思维，即用户思维，以用户为中心去贯穿至所有的工作中，包括梳理标准、优化流程、创新产品等；创新思维，进行模式创新、信息创新等；平台思维，人人都是“平台”，都有输出和输入，方便他人，人人互利，实现共赢；互联网思维，追求简单、极致、快；共享思维，不共享只能固步自封，不会有未来；共赢思维，对方有利才能合作，合作才能共赢。

苏宁帮客也愿意和厂家、商家及服务商共同携手，建立一个全类目的合作和服务平台，在新服务产业链的升级中，厂商共建 、共创、 共享、 共赢。