代理商的价值就是给厂家带来市场深度

从功能和定位上来看，代理商的主要职能是连接经销商和厂家之间的纽带，起到联接和沟通的作用。随着市场的细化和发展，代理商所发挥的作用越来越弱，厂家对代理商的重视程度在逐步减小，经销商与代理商之间的矛盾在持续增加。以前，由于国美、苏宁销售得更好，但是随着京东的发展，渠道的作用在减小，部分厂家开始忽略代理商的作用，因为渠道占比在减小。

在厂家和经销商的沟通上，如果出现市场增长不好的情况，基本上会认为问题出现在代理商身上，是代理商没把市场拓展和渠道建设做好；而代理商也会怨声载道，认为厂家支持力度和政策不足，特别是其他渠道的挤压下，导致市场难以开拓。在这种情况下，我作为从业多年的参与者，管中窥豹，从自身角度谈谈对这种现象的理解。

充分发挥最后一公里的作用

厂家在多年的发展中，已经建立了完善的销售体系和成熟的市场渠道，认为经销商只要掌握在自己的手中，厂家的作用和地位就很强。随着市场形势的变化，因为销售额和任务完不成，代理商的位置逐渐开始岌岌可危。从全国范围看，凡是线上冲击大的地区，代理商价值的萎缩就更严重，于是，很多代理商开始出现跟不上节奏的现象，面临退出或者是转型的问题。我们发现一线城市的代理商在退出，二三线城市相对好些，因为线上冲击没那么大。

目前厂家对代理商投入的资源逐步在减少，对代理商的信任和支持也在持续降低，使得代理商的利益减少，主观能动性也在下降，代理商归属感差。尤其现在，为了应对出现的挑战，很多厂家认为找大代理是一种模式，但如果只是数量上的变化，没有质量上的优化，由以前的多个代理商，变成现在一个代理商，不可能从根本上改变市场面貌。尤其是这种调整对于那些靠渠道兴盛起来的品牌影响会很大。

而作为代理商，如果被动的任由市场衰落下去，最终肯定会被厂家抛弃，要开拓创新，打开出路。矛盾重重是肯定的，但也要不断的刷新、创新。事物的发展由矛盾决定，矛盾有内因和外因，内因起决定作用，外因起辅助作用。当自我认知达到一定程度，对环境的依赖就不那么大，无论是应对内因还是外因，都会有一定的主动性。我做家电二十七年，就是靠主动来发展自我，不断的颠覆自我，有勇气，才有希望，才能发展。

不可否认的是，种种环境变化增加了代理商的市场操作难度，十几年积累下来的矛盾，让代理商在原有的模式中已经喘不过来气，如果想生存，必须冲破原有旧的模式，创出新模式。通过模式的转型甚至颠覆，寻找到合适自己的出路。那么代理商在新环境下，新的价值点在哪里呢？如何让厂家离不开你呢？我个人认为首先要发挥自身优势，其次是要做好定位，从厂家到代理商，经销商到顾客之间，位置在哪里，一定要找准。从目前的价值链传导格局看，我认为做好最后一公里的事情，为顾客解决好快和方便的需求，就是代理商较好的定位。

此外，原有销售模式必须淘汰，因为价格上肯定竞争不过京东，高端上竞争不过KA，重点就是中端顾客。在销售模式上要创新，创新一些颠覆性的模式，体现出自身的优势，代理商最大的价值点在于造血干细胞，在市场中具有繁殖性，这是任何平台和渠道不具备的，只有代理商能做到让市场良性循环。如免费装空调这种销售模式，把模式颠覆了，才能呈现出代理商的作用和生存空间，这也是我公司通过近几年转型和发展的体会。

虽然有了互联网，有卖场和KA渠道，但他们与顾客之间并不是距离最近的，经销商才是与顾客距离最近的群体。因为真正离顾客最近的是经销商的门店，且这个门店是顾客身边的门店。无论是物理距离，还是心理距离都最近，只要经销商能更好的发挥最后一公里的作用，发挥好在顾客身边的作用，就有价值。

创新营销模式

任何商业模式如果是依靠别人，肯定是走不通的。一种模式如果需要大量的资本，那么这个模式肯定是不可持续的，现在无论是互联网平台还是线下平台，都认识到重资产的模式走不通，必须轻资产。如果一个模式是为了吸引投资，肯定生存和发展能力较弱，我认为一个模式首先是绿色的，不需要依靠任何人，通过自身就能生长，不需要任何投资就能很好的生存。因为烧钱式平台最终很难生存下去。因此，模式贵在有裂变性，要找到自然裂变的模式。

比如，我公司木瓜平台的清洗服务，如果清洗的质量好，价格也不贵，同时对转发的用户有优惠政策，用户就愿意自动转发，就有了自动裂变的能力。

再如，木瓜喊人的模式，当消费者需要购买什么产品时，不需要去找型号，找品牌，只要在平台上发布信息，就会有经销商直接与顾客联系，不需要再上网搜、出门比，免费咨询，免费安装。我们的软件给经销商免费使用，最终通过给用户解决服务的问题，经销商也能很方便给顾客服务。与此同时，借助经销商在渠道中的价值优势，把产品销售出去，只要把产品销售出去，就有利润，通过服务带动销售。

当然现在也有很多类似的平台，如58，赶集，但平台解决不了顾客所需要的服务问题。而作为经销商，我们要解决的是无论顾客家里是否有产品，从售前、售中到售后，用我们的平台都能解决。这是为经销商做的软件系统，经销商只要销售出去产品，就与顾客产生了联系。从而解决消费者选择产品没有方向性，对信息不够专业的痛点，因为是离消费者最近的店去解答问题，很容易建立起信任感和满意度。

用户可以通过手机APP很方便的实现，即使没有店面的经销商和服务点，通过我们的系统都很容易捕捉到，让消费者的服务需求没有空白区域。消费者有家电使用的任何问题，都有人上门解决。因为在渠道经营多年，也让我们更易于把优质的经销商整合进来，有别于58这类平台，什么人都可以注册，无法约束和监督工人的行为。

未来我们也会整合一些小的维修单位，如安装工，服务工等，因为这些群体本来就分散，将他们整合到平台上，我们作为第三方担保，对经销商来讲，担保安全和质量，对消费者来讲，担保质量和信誉，因为熟悉这个行业，费用也是后支付的，因此可以有效的控制。其实很多街边的服务人员甚至没有门店，服务人员与消费者的粘性差，信任度较低，因此要通过第三方保障平台实现，起到安全保障的作用。

现在所有消费者的习惯就是变得更便捷，不愿意逛实体店，出门甚至不带钱，希望可以用手机解决一切事情。如果顾客想用高端的产品，又不想出门，又希望有人能够讲明白，那就需要一种新的模式。因为门店就在消费者身边，和经销商就像聊天一样咨询，改变了消费者与客服之间的沟通方式，让消费者可以选到更好的产品。

首先是近，空间距离近，解决消费者找不到人的后顾之忧；其次是认识，因为认识和了解，所以产生信任，消费起来更放心；最后是快，速度决定服务质量。比如夏天消费者购买空调，不热时消费者就不会想到买空调，而热时希望今天买了就能用，这是消费者的痛点。这是KA类终端做不到的，但经销商可以做到反应快，马上就能装。且经销商在淡季可以通过各种方式上门，拉近与消费者的关系，快和方便就是经销商最后一公里的关键性优势。

在制冷行业做了近30年，我们了解工人，也了解消费者，最大的问题是工人乱收费，质量没保证。我们的平台不是工人想注册就能注册，我们会筛选一些有技术，服务好的工人，其实这些工人活儿很多，通常也不上58。因为对他们了解，所以约束的办法也不同那些互联网平台，我们对待工人就像家长对孩子一样，以这样的心态去做就很容易控制。因为更了解消费者与安装工的需求，可以有好的去做到对接。

精耕细作 做好市场深度工作

很多互联网平台更重视宽度，对流量和数量要求很高，都在跑数据，在落地时会出现各种各样的问题，其中最主要的就是忽略了服务质量。做行业多年来，我都是靠质量走过来的。我们的平台甚至会牺牲一些数量，也要保证质量。互联网平台要靠数量为生，而我们靠口碑生存，为的就是提高深度，因为我们要的是口碑，而不是数据和流量。通过平台创造流量入口，一是服务流量入口，二是销售流量入口，只要服务做好，质量上认可，很多交易就自动产生了。

因为经销商对市场熟悉，更了解渠道的深度，顾客和经销商之间的距离和关系，是其他任何人和厂家都做不到的。因为这是经过时间考验才积累出来的，基本上现有的渠道经销商，经营都在十年以上，十年代表着积累、代表着深度、代表着信任，这不是说花钱就能做到的。厂家目前可以通过信息化得到数据，但深度的事情只有代理商能做，这是因为厂家和顾客之间的距离所决定的。

代理商能让产品在渠道中生根发芽，并在市场中发展好，当代理商把市场做大，做深，那么这个代理商就有价值，如果做不到这一点，就没有价值。为了生存，必须把市场做深，拉近与顾客之间的距离，做足与顾客之间的粘性。因为宽度是代理商不容易解决的问题。

真正的深度是指代理商对C端的了解，要了解C端的需求和痛点。经销商做市场的过程不是把产品销售出去，这种模式代理商没有存在的价值，只是在做物流，把B端的一部分工作承担，没有太大的价值和意义。只有把C的问题和痛点解决了，才是代理商真正的价值和职责。了解C端有什么需求，带领经销商一起做C端，拉流量、做活动、做深度，牵引经销商去做。经销商可能对产品的深度不了解、不认可，要做好领航者，就要带领经销商一起去做，这是代理商的价值。

此外，也可对销售模式进行颠覆，如做空调的免费安装和使用，消费者不需要购买，这也是现在流行的共享模式；也可以展开异业合作，寻找新的引流点和盈利点。在生活中，消费者会有很多支出，可以连带销售，因为有其它购物等消费，当消费累积到一定程度，就可以免费安装。

对市场要有定位，对市场也需要有创新，代理商永远不变的就是变，创新才是生存的生命线，才会有生存空间，具有创新的能力，才有价值，没有创新的能力，价值就消失。代理商需要对市场有创造力、颠覆性、粘性、公益性和活力，才是代理商对市场深度的准备。 （责编 邱麦平）