不求变 家电零售卖场死路一条

家电零售业随着渠道变革的不断深化，厂商合作关系也悄然发生着变化，身处于市场一线的经销商对此有着最为真切的体会。潍坊三联家电创立近二十年，目前共有八家门店，在当地竞争优势明显，该公司副总经理王晓燕和记者介绍了他们公司近期顺势而为的发展策略，从他们企业发展可对近期实体家电零售业的发展窥见一斑。

从“要钱”到“要利润 ”

近几年卖场与供应商的合作中，由于电商平台的影响，线上渠道在不断蚕食线下的市场份额，但抢得更多的是中低端市场，高端市场虽然受到影响较小，但却促进了卖场和品牌商的合作关系转变。卖场的思维模式已经悄然发生着变化：

以前，卖场选择供应商首先会考虑场地费的问题，对于优势位置，必须要给一定的场地费，如果不给费用可能就不会让这个品牌进场。而进场之后，这个品牌一年能产出多少，给卖场带来多少销售，并没有真正的看重。但现在，则是更看重这个品牌的销售和产出能力如何？品牌在消费者的口碑好不好？也就是说，在合作中，卖场会认真考虑自身与品牌及消费者三者之间的关联性。给卖场带来销售的品牌，在消费者心目中的有价值的和口碑好的品牌，会成为卖场中重点关注和合作的品牌。

以厨电品牌为例，在潍坊三联家电店面中的销售主要集中在老板、方太、华帝等少数几个品牌中。为了让其产生更多的销售，三联家电把华帝与老板、方太一同放在卖场的黄金三角地带位置上。而这几个品牌日常经营中，与消费者互动的活动非常多，比如，方太定期的闻香活动、美食大课堂等等。类似这些品牌商的各种推广活动，包括做小区活动时，三联家电都会及时跟进。同样，在卖场做活动时，这三个品牌也会积极配合，形成良好的合作关系以后，对卖场销售促进效果极为明显。通过这种相互促进，深入合作的模式，卖场和品牌不在是一种对立，而是一种一荣俱荣、一损俱损的鱼水关系。

从“与品牌对立”到“与品牌合力”

过去，卖场与供应商合作，双方均站在自己的立场考虑各自的利益，都想实现自己的价值最大化，这就造成互相之间更多的是博弈关系。现在，改变的不仅是卖场，品牌商与卖场的合作关系也在改变，尤以海尔卡萨帝为代表。

以前海尔一直都是打价格战，毛利很低，全国所有的家电卖场，包括三联家电做海尔根本无利可图。所以，很多卖场包括三联家电自己都是控制海尔在卖场中的销售量占比，不让其占卖场太大的销售份额。但从2016年下半年开始，海尔进行战略调整，凡经营海尔卡萨帝都有超过20个点毛利空间。所以，全国各地的家电零售商都在力推海尔卡萨帝。王晓燕说，这也是潍坊三联自与海尔合作以来最为愉快的时候。2018年年初海尔跟他们制定增长计划时提出，如果潍坊三联家电有决心实现20%的增长，会在原有毛利的基础上再追加4个点的返利。

王晓燕给记者算了一笔账：目前，潍坊三联家电海尔一年的进货额是4200万元，追加20%的增长，做到5000万元，4个点的返利就意味着200万元的利润，这是其他品牌难以想象的空间。但海尔提出20%的增长计划之后，潍坊三联家电并不认为实现不了。但这20%的增长，一部分是要向市场要，一部分必须会从同类品牌中抢回来。因此，如果其他品牌不做出调整，必然会越来越跟海尔拉开距离。

客观来讲，很多零售企业的门店都很多都是在2010年左右开出，当时正是商业地产价格最高的时期，一个年销售规模为4000万元的门店，仅房租一项就在200万元左右，再加上人员成本及平时做活动的优惠，与电商相比，实体家电零售企业的费用率偏高，基本是10个点左右。如果品牌商给出的只有10多个点的毛利空间，这样的品牌卖场很难操作，但如果是达到20个点的毛利空间，卖场就有了可操作的空间，销售的积极性自然会不同

王晓燕说，从卖场的角度来看，她认为海尔卡萨帝找准了客户需要什么？用户需要什么？即卖场需要毛利，用户需要体验，其所有工作围绕这两个核心展开。以前海尔青岛的大区经理到卖场来，就谈为什么跟其他品牌相比同比相近下降了？而现在来了以后首先就是问经营的毛利如何？更关心卖场经营的质量，关注卖场赚不赚钱，关注每个品类赚不赚钱？哪个品类毛利低了？如果做海尔卡萨帝的产品毛利达不到多少，就会认为做的不好，会跟卖场探讨提升的方法。品牌发展策略的调整也给零售商带来发展的机遇。

从“营销层面”到“关注产品”

客观来讲，由于零售卖场以厂派导购员居多，卖场自有员工占比少，因此，对产品销售的掌控相对会弱一些，这就更强调与品牌商的配合。王晓燕强调，对潍坊三联家电来讲，2018年会把主推品牌的合作继续深化，做好体验营销。同时，她要求采销要加大对产品的研究力度，对单价要有追求，如果能够把这些做好，产品单价提高了，客户群体必然就会改变，一年的效果就不会太差。尤其是对于产品的研究，这是潍坊三联相对较弱的地方，必须要强化。

一是重点研究消费升级的产品。以前卖场是客户买什么就卖什么，现在是要研究中产阶级或中产阶级偏下一点的阶层到底需要什么？多家监测机构的数据均显示，洗碗机、破壁机、吸尘器、空气净化器、加湿器等均在快速增长。尤其是洗碗机、破壁机、吸尘器品类，零售额同比增速分别高达140.8%、74.6%和51.6%。潍坊三联家电之前对破壁料理机的推广就比较成功，月销量达到600多台。潍坊三联家电会通过企业的平台，员工个人自媒体平台，并通过相应的奖励机制等，在全员工树立起产品推广的意识。

二是重点关注潮品及智能产品。王晓燕说，2017年底在北京开会时，她带团队到北京宏图三胞的一家店参观，看到店内陈列的全是各种潮品，东西很精致。比如，仅红酒开瓶器就摆了很多，她自己也选购了一套200多元的开瓶器，不是很贵，但是很精美。可以看出，较于传统零售企业客群老化不同，宏图三胞的消费群定位很准确，就是定位于二三十岁的年轻群体，满足他们消费升级的需求。

三是重视美容类产品。其实，很多品牌都已经有美容产品，但以前潍坊三联家电从来都没有主动推过。王晓燕也要求采销部，今后在做活动的时候，不要认为这个季节消费者需要冷柜，就推冷柜，而是在做活动时，同时去大胆推一些美容产品，去不断激发消费者的潜在需求。

四是拓展系统类产品。张晓燕说，同行福建惠安华友电器，最初是以中央空调为切入点进入系统类产品的销售，现在已经打开包含有新风、智能家居、家电产品配套产品的销售，这就很好的例证，给他们做了一个很好的示范。

当前，系统类的用户已经从塔尖上的消费者为主，拓展至更多对功能性、颜值、个性化等有追求的用户群中。王晓燕告诉记者，2018年，潍坊三联家电新华路店重装时，计划将四楼整体用于舒适家居和智能家居系统销售。考虑到系统类产品设计和施工是核心，如果设计和施工做不好，产品再好也没有用，可能还会有负口碑。而潍坊三联家电过去主要以传统家电的销售为主，中央空调业务涉及较少。因此，对于舒适家居或智能家居业务的拓展，潍坊三联家电更多会考虑与有优势的平台合作。通过加盟相关平台，一方面可以实现产品整合以及供应链打造，另一方面可以弥补从业人员的综合服务专业能力不足的问题。毕竟舒适家居系统是重度服务客户的形态，内部高效率的管理、有效果的营销套路、服务用户的能力等都有其他特殊要求，借助平台成熟的体系，能够快速提升自身在系统类产品上的经营能力。

不管零售发展到何种阶段，但零售的本质未变，做新零售更需要回到本源，对于区域零售企业来讲，供应商与消费者的需求在哪里，积极拥抱变化，市场中仍大有可为。