品牌专卖店的时代之变

当前，在家电普及型增长+换代需求的双重拉动下，中国三四级城镇及农村市场，释放出巨大的消费潜力，已经成为品牌企业的必争之地。而实体零售店在三四级市场占据着重要的地位，包括长虹在内，主流品牌在三四级市场都有数千家专卖店。在当前品牌与品牌之间的竞争、渠道与渠道的竞争异常激烈化，电商O2O下沉的大背景下，品牌自建专卖店体系的价值进一步凸显。作为品牌企业可掌控、可扩展、可持续发展的核心优质渠道资产，各品牌都在着力于对传统专卖店渠道全面升级，不断强化自建渠道的市场竞争力，以创新开启专卖店在新零售时代的新发展之路。

以用户为中心 重振专卖店

长虹从2010年开始搭建专卖店体系，长美专卖店是长虹集团整合长虹、美菱双品牌，主推长虹、美菱家电产品的自建渠道，以彩电、冰箱、空调产品销售为主，目前在全国有5000多家。长虹集团新长虹美菱专卖店统一管理运营平台负责人杨军在接受本刊记者采访时介绍说，长虹有着7年专卖店体系运营经验，在团队、渠道、品牌、运营等方面具有一定经验积累，在三四级市场有着良好的品牌及渠道基础，拥有一定的市场份额，产品品类齐全，具有专卖店建设和经营盈利的基础。2017年在中国家电零售渠道向“全渠道、多触点、O2O”变革转型的大环境驱动下，为充分整合资源，挖掘内部潜力、整合内部优势、协同市场资源、优化渠道体系，长虹集团启动长美专卖店重振战略，以二三四级市场为重点，一二级市场为补充，搭建统一规划、统一形象、统一管理、统一运营、统一宣传、统一服务的开放式销售平台，快速推动专卖店渠道的变革与升级。

长虹美菱专卖店重振战略，与长虹集团启动以产品为中心转为以用户为中心的组织变革紧密相连。长虹拥有多品类多品牌全产品资源优势，过去，内部上市公司与上市公司之间，事业部与事业部之间，产品公司与产品公司之间更多的是单线运营。在互联网+的下半场，资源整合比单一作战更重要，2017年，长虹围绕以用户为中心，按照客户类型,将公司现有的部分产业进行重构和更高效的整合,面向不同的客户群设立消费者、企业、军民融合、资源开发、智慧业务、能源环保六大产业群。家电产业在个人消费者产业集群中，作为品牌自控渠道，专卖店是全产品线整合营销的核心载体，也是长虹各产品线从协同营销到整合营销的试点渠道，以推动虹系全线产品的市场均衡发展，为客户提供更多产品经营利润、渠道。

因此，新长美智慧生活馆在这样的大环境下应运而生，基于线下实体店的经营痛点，通过对生活馆建设和持续运营，使专卖店成为企业可掌控、可扩展、可持续发展的核心优质渠道资产，成为长虹全产品线整合营销的核心载体。同时，让专卖店成为长虹.美菱品牌传播和用户关系管理、用户价值挖掘的重要载体，为合作客户创造更多盈利价值。

全新六大特质 重构价值体系

新长美智慧生活馆在门店规划、卖场呈现方面，集智慧门店、智能产品、智能体验、智慧服务于一体。其运营模式是更强调用户增值运营、大数据运营、整合外部增值资源并共同价值分享，与以产品经营为主的传统专卖店相比，整体模式具有六大全新特征。

一是全新的终端形象识别。家电的消费趋势在向智能、健康方向发展，对于消费升级的家电产品需要深度的体验。因此，新长美智慧生活馆以智能、体验和服务为中心来建立全新的终端形象，同时更加突出年轻化、时尚化。

二是全新的商业模式。实体店的经营有时间及区域限制，基于长虹官网、官方微信商城及专卖店建立起O2O体系，帮助经销商实现一个实体店铺加N个云店，即为经销商建立官方微店及给经销商的员工、朋友、用户建立创客微店体系，搭建起全渠道、全天候、全地域的营销的O2O体系。以前经销商只能在本区域销售产品，但在O2O体系中，可以销售到任意地方，其销售之后只需把订单推送到长虹的O2O体系中，经销商即可分享销售的利益，再由O2O体系通过其他的模式来实现送货安装和服务。并且微店不仅可以销售产品，还有强大的传播作用，可以去影响更多的人，让经销商围绕专卖店建一个自己和用户之间的社群关系和社群网络。

三是全新经营模式。线下门店要么在大型的社区，要么在商业街道，都是黄金的购物口岸，有用户流量，可以做到很好的产品体验场景，有专业的导购人员，有完善的物流及服务体系。特别是地市级和县级卖场，货、人和车都是在实体店当中，在家电产品的最后一公里配送环节，甚至能够做到比电商更高的效率和更好的体验。因此，新长美智慧生活馆在以家电产品经营为本业的基础上，会增加服务经营、增值经营、新兴业务的经营等，比如引入电信的服务、公共的服务、快递服务等非家电产品的服务项目。

比如，在店门口放置快递柜，既可收租金又可以给卖场带来用户流量。引入高新的智能产品、体验性产品等，使实体店的价值不仅可以实现产品的盈利，还可以实现增值的盈利，服务的盈利，新兴业务的盈利。

四是全新产品组合。长虹集团旗下有十大品类产品，早期的长美专卖店早期主要是以销售空调、电视、洗衣机为主，小家电、新风净化、厨卫等很多产品并未进入。这就造成长虹集团内部的产品，很多种渠道打不开，没有实现大带小、老带新、强带弱的内部协同营销。另外从客户的角度讲，经营的产品线少，用户群体就受限，使其盈利能力降低。因此，新长美智慧生活馆的产品线新定位是长虹、美菱品牌的全系列家电产品，实现多产品线销售经营，综合盈利和协同发展。并且针对新长美智慧生活馆客户提供专供机。专供机有两层含意，一是渠道专供，推出只有生活馆客户才能享受的专供机型。二是高毛利的产品。

五是全新的支持政策。以前长美专卖店客户所享受的政策，除门头装修政策支持与普通客户有些差异外，其它并无特殊政策。新长美智慧生活馆除装修支持外，在房租、年返、促销活动、开业店庆等均会提供专项支持，包括人员支持，差异化服务支持，经营帮扶支持等。另外，在微课培训体系，供应链、消费金融等方面也会提供支持。

六是全新的管理模式。以前长虹集团对专卖店的管理是由各产品线独立进行管理，新长美智慧生活馆通过逐步推进信息流、资金流、物流“三流合一”整合营销模式，管理一体化，提高客户的经营效率，降低客户的经营费用。

激活与开拓并举 多层级发展

新长美智慧生活馆发展的基础是原有5000多家长美专卖店的经销商，他们跟长虹共同发展多年，与品牌有深厚的感情，长虹希望这些老合作客户的经营能力、经营素质能够跟上时代步伐，对于认同新的经营理念，符合软硬件条件的老客户，会通过全新的政策支持、帮扶，把这些专卖店进行激活，这是基础。另一方面是引入新加盟商，加盟至新长美智慧生活馆中。目标客户一是将经营长虹某一类产品的优质客户扩展为新长美智慧生活馆的客户；二是将只做批发不做零售的优质渠道客户，引入至新长美智慧生活馆零售渠道中；三是从家电行业中招募非经营长虹产品的家电经销商进入；四是鼓励长虹的员工创业，开设新长美智慧生活馆。

新长美智慧生活馆共分为四类。第一类是形象旗舰店，经营面积在200~300平方米，年销售规模在1000万元；第二类是形象店，经营面积在120~200平方米之间，年规模在500万元左右；第三类是标准店，经营面积在60~120平方米之间，经营规模在100~200万元左右；第四类是店中店，采用大型家电卖场中以店中店的形式呈现与经营。

其中，标准店更多的是在乡镇市场，这些客户本身的经营管理能力较弱，提升的重点是帮助这些专卖店赚更多的钱。对于旗舰店和形象店，不仅是给产品，还要给智能家居、O2O、服务等，植入新的商业模式，通过经营模式创新，提升赢利能力。而店中店则是更多依托于大连锁，比如，2018年国美计划在县级市场新开1000家县级店，经营面积基本会在800~1500平米，国美是采取优选品牌供应商建立店中店或专卖店的模式组成国美的县级门店，这对于品牌商及国美是双赢的模式。长虹已经和国美签订战略合作协议，将以生活馆或店中店的形式进入国美新开县级店。

在合作模式上，旗舰店和形象店采用必须直营，由经销商直接与长虹进行交易，以实现高效的运营效率。标准店和店中店可以通过代理模式运营。

当然，全新的经营模式，多产品整合的进入，多项资源的投入，一定要产生更大的效益，必然对经销商提出更高的要求。据记者了解，长虹对新长美智慧生活馆的合作伙伴，一是要求必须认同经营理念，愿意跟长虹一起转型，一起+互联网；二是思维要年轻化、爱学习；三是对门店的面积、门店位置、门店形象以及物流、售后服务、管理的软硬件基础要具备。

内部作好资源协同 外部重在资源整合

杨军介绍说，长美专卖店之所以称为新长美智慧生活馆，不仅是因为家电产品都在往智能化的方向发展，在旗舰店或形象店中会将长虹智能家居全部植入，进行展示和营销，更是想告诉消费者和经销商，专卖店不是简单买卖家电产品，还可以提供家电、家居生活相关联的产品或服务，可以满足用户更多的需求，帮助经销商实现多产品经营。比如，智能家居系统中，水电系统、照明系统的管理和控制，如果监测到漏水，可以及时向用户发出通知提醒，如果安装有自动的机械手，还可以自动关闭水阀。在家居生活中，智能家居的应用会越来越多，而智能家居行业的零售渠道也比较分散。新长美智慧生活馆通过在旗舰店和形象店中专门设立30~50平米的智能家电+智能家居综合展示中心，也是让专卖店经营从单独经营产品到提供智能家居综合解决方案升级，给客户带来更多的价值。

现在，很多经销商想做O2O，但目前行业尚没有成熟的，基于线下渠道的O2O的营销模式可用，而经销商又没有能力去搭建这样的O2O体系。新长美智慧生活馆统一管理运营平台，是长虹集团在消费者BG下设立专职管理机构，与各产品公司平级，后期将会是公司化运营。平台的职责除对专卖店做战略规划、资源组织和决策到位，进行专卖店的加盟招商拓展以外，更重要的是内部协同工作，与长虹旗下十个产品线的五个产品公司一起对经销商的经营进行指导、帮扶、监控，实现经营提升。因此，新长美智慧生活馆管理平台的团队成员都是从产品公司或者行业中招募专业人才，组成全新的团队，包括有电商专家、O2O专家、智能家居专家、促销活动的专家，门店设计的专家等组成，以更好为经销商提供有效的帮扶。在实现把长虹系内部的渠道资源、客户资源、促销资源、用户资源等进行完全协同的同时，去充分整合外部的所有资源，使专卖店不只是卖家电，还可以卖很多非家电的产品，提升专卖店的赢利能力。

因为，专卖店数量最为集中的是在三四级市场，经销商所面对的用户群大部分是在农村市场，农村消费者不仅有家电消费的需求，还有生产的需求、生活的需求等，引入农村消费群的刚需产品，既服务于当地市场，又可以帮助经销商转型。比如，国内有500多家无人机企业，包括民用、工业、商用等领域，这些企业有很好的产品、很好的技术、很好的研发、很强的制造能力。如新长美智慧生活馆引入的武汉某无人机品牌，该公司的产品包括农保机、植保机等，可以施肥、喷农药等，而且用手机或电脑可以同时操作5~10个无人机进行精准作业。但这些企业没有渠道、没有营销体系、没有全国可控的售后人员、没有发达的物流体系、没有门店和卖场。长虹把无人机产品引入到专卖店当中，既不增加营业面积，也不增加经营成本，却可以让专卖店多一个经营品类，多一个赢利的业务，而且比家电产品和毛利更高。

“在互联网时代，对内一定要做好内部的协同工作，对外要充分的整合社会资源”杨军如是说。新长美智慧生活馆的建设才刚刚起步，O2O营销体系说起来简单，实则需要强大的体系建设，需要巨大的费用投入。当然，升级不可能一蹴而就，所以，原专卖店经销商升级加入新长美智慧生活馆都会签三年战略合作协议，就是希望与经销商在转型中形成合力，通过2年的基础搭建、内部磨合、资源引入、总结提升，为将来生活馆实现网格化、互通化、连锁化、集团化乃至资本化发展奠定坚实基础，实现厂商深度互信合作，谋求更大发展，创造更高的经营价值。