强团队 方能强市场

2002年起，从陕南的宝鸡转战省会西安，陕西惠美公司（以下简称惠美公司）与苏泊尔的合作已经到了第十六个年头了。2018年的经销商会上，惠美公司获得了苏泊尔新品类推广的大奖。对此，惠美公司李总告诉记者，苏泊尔的产品近年来的进步非常大。正是看好苏泊尔的长远战略和创新产品，才紧跟品牌的思路。同时，在区域市场，必须有强大的团队，才能与品牌携手做强市场。在外人看来，李总是一个会用人懂放权的老板，用李总自己的话说，自己就是个大松心。

2002年，全国各地的代理商都还处于批发坐商的状态，对连锁零售的运营思路大多采取抵制的态度，影响了品牌在区域市场的进一步发展。例如，华润万家在陕西的省会和地级市开店，某品牌想进入这些新开的卖场。但是陕西当地的省代不合作，认为自己先交进场费，还有账期等苛刻的条件。于是，品牌不得不绕开这些思想陈旧的老客户，寻找具有开拓精神、与品牌理念合拍的新客户配合现代渠道的运营。

苏泊尔炊具在寻找陕西安康现代渠道合作客户的时候，找到了惠美公司，由此开启了惠美公司与苏泊尔的合作。

对标竞品，现代系统展开全方位竞争。

随着现代渠道的快速发展，很多原来蜗居在陕西家电集散地轻工市场中的一些小客户，顺应市场潮流，携手各种新的渠道迅速成长，并在品牌的扶持下成为巨无霸型的客户。从这个角度看，不顺应市场的发展，代理商很难做大做强。

李总认为，苏泊尔目前是小家电行业最优质的品牌之一，尤其是产品力，更是无人能出其右。在西安的小家电市场，厨房小家电的品牌格局已经稳定，苏泊尔的很多品类在行业内都是领先的，例如，电饭煲、电压力锅，不单单是市场占有率的领先，更是客单价和口碑的领先。在这些有先天优势的品类，惠美公司力争自己运营的系统内，与主要竞品做对标式的竞争，保持区域市场的占有率。这种战术使得惠美公司运营的渠道内，苏泊尔与竞品的差距在持续的缩小，咸阳地区则已经超越竞品。同为惠美公司运作的某两季品牌，短短的两年就在华润系统内做到了第一位。

李总认为，在区域市场内，如果没有规模和市占率的优势，就没有话语权。厂家已经提供了有竞争力的产品，代理商就要通过好的营销手法在区域市场中持续进步。例如，在陕西，因为竞争激烈，厂家的新品一上市，价格直接就会定在利润最低的水平。现在的消费者到了终端购买商品，除了产品本身的性价比要高，还很在乎赠品。一台八九百元的电饭煲还要加赠一台一百多元的煎烤机，赠品的价格已经占了产品价格的10%以上。因此，惠美非常重视赠品的采购。有的产品原来赠品是三件套，但是有的顾客看到竞品的赠品是五件套，也一定要五件套的赠品。那么，导购员为了销售，只能给顾客换五件套。有的顾客家里的厨房小，工厂配发的赠品虽然件数多，但是顾客认为使用率不高。有的年轻顾客愿意要更加新颖的产品。于是，惠美公司会根据顾客的需求，单独采购一些适合不同客户的赠品，平均每个月独立采购的赠品数额达五六万元。赠品的数量多了，公司的利润自然就少了。对此，李总说，这每年六七十万的赠品采购就是公司的利润。但是如果代理商只看重自己的那部分利润，不看总体的市场规模和品牌的占有率，就会逐渐失去自己的江湖地位，到处被动挨打，最终换来的是代理商和品牌的双输。李总说，不管是好牌烂牌，首先要能让自己留在牌桌上，才有机会。

经销商和品牌必须是荣辱与共的。在李总眼里，苏泊尔的每个产品都是精品，如果有人对苏泊尔的产品提出质疑，她从内心里是不接受的，一定会跟对方据理力争。惠美公司会时刻关注竞品的动作，竞品最近推出了哪些新品，有什么独特的功能，能解决消费者哪些痛点等。调研总结之后，再将这些信息反馈给品牌的市场部门。同样，自己的产品进入市场后消费者有什么反馈，导购员有哪些建议，惠美也会跟市场部做沟通。李总认为，市场上没有完美的产品，都是在不断改进的。代理商有责任和义务将产品在市场中的真实情况反馈给厂家。产品就像研发人员的孩子一样，别人的意见起初他们是不愿意听的。但是当那些改进在市场中得到好的反应，产品返修率降低了，研发人员慢慢就接受了。尤其是制定了产品研发与市场销售挂钩的制度之后，市场部会在产品投放市场之后，主动与代理商沟通，并不断对产品做调整与改进。有的产品在量产之前，还会先与代理商的销售人员做沟通，让大家充分提出建议，让产品更加完美。

与时俱进，做品牌战略的坚定执行者。

家居环境电器行业正处于市场的上升期，品牌之间竞争的大幕可以说刚刚拉开。因此，每个努力的品牌都有机会。

李红说，近年来，苏泊尔在产品上的创新是行业内有目共睹的，经销商自己也是感触颇深的。因此，苏泊尔每进入一个新的品类都会对标业内的第一品牌。

2018年初，苏泊尔宣布全面进入全屋小家电的新战略。因此，除了厂家的主导，各地经销商可以说是品牌战略落地的执行者。坚定地跟着品牌的思路走，全身心投入到新品类的运营中。李总和她的团队对苏泊尔的新品类给予了高度的关注，陕西惠美在年初的经销商会议，还获得了2017年度的新品类推广奖。

李总说，做新产品就要敢于投入，担心费用高，市场没有回报，肯定是做不好的。苏泊尔进入空气净化器行业只有两三年的时间，要想在一朝一夕超越竞品十年的努力，那是不可能的，因此，细致的工作、困难的工作还是必须一个一个地去攻克。2017年刚刚进入第二季度，惠美公司就开始筹备苏泊尔空气净化器的旺季推广工作。跟工厂协调产品，与卖场谈促销活动的组织。2017年末，陕西省各地的雾霾指数暴涨，空气净化器成为市场的抢手货。苏泊尔的空气净化器在陕西电视台都市快报栏目策划的一场多品牌的空气净化器盲测活动中，成为性价比最高的产品。借助这次盲测，惠美做了大量的品牌推广，并结合卖场的资源，使得当月苏泊尔空气净化器销售增长迅速。

吸尘器是一个传统的小家电产品。苏泊尔从2014年就已经开始了对吸尘器品类的布局，研发产品并投入了很多的市场资源。惠美公司在苏泊尔吸尘器进入卖场的时候，会遇到位置选择，资源争取等诸多问题。

戴森开启的手持式吸尘器产品可以说是重新定义了吸尘器市场，引领了新消费。随后，以科沃斯为代表的清扫机器人等也开始大力度布局终端。作为国内最大的吸尘器代工企业，莱克在立式吸尘器的占比具有优势。除了这些专业品牌，2017年下半年，美的并购东芝的部分业务，在终端以美的和东芝两个品牌强势介入吸尘器的竞争。2018年初，九阳携手美国蒸某吸尘器品牌进入环境电器领域。可以说，2018年，清洁电器的竞争将逐步进入白热化状态。

陕西惠美公司的操盘手丁利强介绍说，品牌的战略在先，经销商要能够把品牌的战略快速地落地到卖场。在卖场中推广新品类，非常需要与卖场之间达成默契。如果是一个新的代理商在卖场推广新的品牌，难度大，费用高，卖场还不一定合作。如果是大品牌推广的新品类，落地就会容易一些。例如，苏泊尔与渠道的高层有定期的互访，那么各地经销商就善于借助这些高层的交流，将品牌的营销落地到当地的合作上。比如好的位置，卖场内的高曝光，都是靠代理商与卖场长期的合作关系获取的。

关注新零售，小范围尝试新模式。

随着技术的发展，零售在发生着翻天覆地的变化，无论是超市，还是家电卖场，甚至是渠道的分销，都在发生巨变，更迭的速度也让经销商应接不暇。这跟十多年前家电连锁和超市等现代渠道的出现一样。不拥抱新事物，就有被市场淘汰的可能。

在电商全面引领一二线消费之后，新零售开始以新的模式进入渠道市场。江苏的汇通达、五星电器，深圳怡亚通，京东帮客，苏宁易购的云商等，都是在新形势下不断演变的新渠道模式。渠道的新零售既有互联网思维，嫁接了新营销，也有管理上的整合和金融资本上的融合，掀起了渠道的全面整合。

2017年底，苏宁云在陕西地区全面招商。这些云店开在二三级市场，客户资源也是从其他的店面转型过来的。例如，手机卖场转型为苏宁云店。在原有手机数码品类的同时，增加一些苏宁的产品，家电，母婴用品等。不同的是，家电等产品的陈列需求空间大。苏宁的云店就发挥了手机店位置好，客流量大的优势，又结合互联网平台的无限展示特点。虽然这种模式还处于探索阶段，但可以肯定的是，这种跨界，无边界的销售模式未来会更多。惠美公司通过苏宁的合作渗透到云商的店铺网络之后，也将经营的区域扩展了。

京东、淘宝等电商平台的线下网点对渠道分销的影响越来越大，门店的客流在减少，房租却在提高。种种矛盾，使得乡镇的分销客户也都在思考，自己的未来到底在哪里，应该如何跟上时代等问题。对此，李总认为，新的模式必须要尝试，只是在固有的渠道用固有的模式在新阶段有一定的风险。同时，那些运营乡镇市场的平台商，在效率和管理上确实比一般的乡镇店有很多的优势，包括管理工具、推广手段等。

2017年底开始，惠美公司拿出部分渠道市场尝试与江苏汇通达合作，运营管理乡镇市场，并借助平台商的金融资源。这种模式不但让店面从线下的固定消费者，扩展到线上没有边界的销售圈，还让线下的经销商学会了用线上的新手段做店面推广。例如秒杀。一个老板拿出几个有价格吸引力的产品，通过秒杀增加人气，吸引粉丝等。一些小品牌的电水壶进价三四十元，如果用9.9元的价格做秒杀，商家自己的投入并不大，但是却能吸引一部分喜欢购买低价商品的消费者成为粉丝。这与淘宝上做爆款的套路是一样的，一些乡镇的客户由此知道了淘宝店铺销售增长快的原因。如果这样的活动多了，这个群体有了需求就会到这个店里看看，店铺的粘性就这样建立起来了。

再比如店面的圈粉。原来商家组织活动先要走街串巷地发宣传单页，一场活动就结束了，这个消费者就跟店面的关系不大了。当一个消费者变成店面的粉丝之后，通过持续的活动，网上的粉丝可以通过网络持续地关注店里的活动，对店面产生粘性的可能性很大。虽然很多老板起初都不懂这些工具，但是通过几次讲解，很多人都愿意去尝试新的推广手段，这说明这些老板是渴望变化的。有的老板组织的秒杀活动，第一次来参与的人很少，只有一两个人，但是他并不气馁，而是变换新的推广方式，并在固定的时间持续地做秒杀，后来参与的人越来越多，这些就成了店面的粉丝，老板就很有成就感，也慢慢熟悉了这些新的手段。

要想做大做强区域市场，必须要依靠强大的团队。

在终端，优质的经销商已经成了吸铁石，经销商就要结合品牌发挥协同效应。例如，各大系统卖场为了减员增效，大量裁减自己内部的人员，将一些事务性的工作派给品牌的导购员，因此，每个导购员必须拿出一定的时间为卖场工作。例如，上午9点~10点，要求每个专柜派出1个导购员去搬货。如果一个经销商只经营一个品牌，这个品牌在这个卖场只有1个导购员，那么这1个小时内专柜就没有导购员，消费者来了也没有人管，终端的销售就会受到很大影响。近两年，惠美公司在接手了某两季产品之后，终端的导购员数量增加了，卖场的协同效应也出来了。一个品牌的导购员去为卖场工作的时候，另一个品牌的导购员就可以继续销售产品。

李总说，打造强大的团队单单有一个强势的老板是不行的。老板再高明，思路都有局限性。因此，在整个公司的运营管理中，除了给予了团队充分的授权，发挥大家的才能，还要有新机制。关于公司的改制，大家都是在探索，没有一个可以完全照搬的模式。为此，惠美公司专门派人去学习了关于企业股份制改制的课程，并根据固定的模型，例如，老板准备出让的股份，被激励的团队人选等，再设计出一个初步的方案进行讨论和调整，力争在三年内完成公司的股份制改造。

在别人眼里，陕西惠美不但有一个好的老板，还有一个有能力的操盘手。惠美公司的操盘手是一个在行业内有着多年经验的业务高手。惠美公司的操盘手丁利强认为，要想让老板信任，除了自己要有匹配的能力，更要把老板的事情当作自己的事情，用老板的心态做事，老板想到的你想到了，老板没想到的你也想到了，老板才会信任你。很多时候，双方的信任也是可遇而不可求的。

李总认为，在陕西能够运作终端卖场的家电代理商越来越少了。惠美公司的价值就在于有一支优秀的团队，并积累了一些上下游的优质资源，因此，用新的机制去激发团队的积极性，公司才能持续发展