集成厨卫 创品类转型的思路与出路

在家电产业发展的几十年中，从最初的制造到创造，再到今天整个上下游供应链的整合。我国家电行业是市场化最高的产业之一。近几年，很多家电品牌都在寻求转型，在快速发展的产业环境中，进行原有品牌的优化和升级，以跟上甚至引领不断变化的时代。

破局而出 高成本时代如何再发展

对于一些正处于发展中的企业来讲，品牌的定位和转型更为灵活。以即热式行业为例，目前我国即热式电热水器的产品和技术已经趋于成熟，并且可以看到目前在市场上表现活跃的几个品牌都在进行产品结构的重新调整，或补充、或升级。以小厨宝、速热式、电热水龙头等相关产品的补充为代表，并且逐渐向外围的净水、热水相关品类延伸。传统即热式品牌正在寻找单品突破之路，突破规模化发展的困局。实际上，传统即热式的行业利润依然比较理想，但是单品的规模化发展确实遇到天花板。加上高昂的终端运营费用和人工成本，北京最好的即热单品销售一年能够达到3000万的销售额，但即使是这样一个理想的销售数字，相比终端运营费用来讲，也稍显吃力。企业的高负担非一款或几款主打产品能够彻底解决。

同时，近两年家电渠道亦发生了深刻变化，多元的信息获取渠道显然对销售造成了分流，传统终端销售集中的局面被打破。厂商急需找到更多、更有效的销售释放窗口。而且这种互联网时代的碎片化销售在一线大城市更为明显，反而在三四线城市，市场更好做。因为对于安装类电器来讲，电商的服务触角尚没有完全覆盖下级城市，对于传统代理商而言，还能坚守一方市场，在做好产品和营销资源的同时，能够获得更理想的市场效果。其中，值得注意的是，对于一些新兴品类以及集成化产品，目前正处于市场上升期，可视为发展趋势之一。

同时，将产品形成集成化开展套系销售，一举多得，有效扩大销售额。对于厂商来讲，是一种整合之后扩大产出的途径，而对于连锁卖场来讲，近两年也开始重视集成系列产品的引进。

实际上，以国美、苏宁电器为代表的大连锁终端，在其崛起和发展的十几年中经历了三个阶段。第一阶段以快速扩张为目的，为了要规模对品牌和品类的要求相对宽松，在短时间内建立起规模效应之后进入规模和利润并举的发展第二阶段。而从前两年开始，卖场也开始将方向转为以利润为主导和第一考核目标，进入利润化的第三阶段。所以在引进产品时，除了品牌之外，能够创造更高利润和价值的品牌和产品成为首选。即热式单打天下的时代已经过去，在面临持续发展的问题时，实际上是厂家、商家乃至终端共同面对的课题。这类课题让更多的即热式品牌厂家开始思考突破转型。

对于相对小众的即热式行业来讲，集成是一种有效的参考。在即热式市场发展几年有余的约克，完成了前期的品牌和资本积累。在全国17个省份建立了以国美、苏宁为主要零售终端的销售网络。同样，约克也面临着如何打破行业天花板。过去，传统家电要做品牌需要长时间的积累和沉淀，但在今天、尤其是以互联网发展为主的时代，信息获取方式发生了变化，短时间内通过有效传播，可以让品牌的传播速度更快，范围更广，几个家电、或者类家电的互联网品牌的出现就是佐证。除去低价等一些网络弊病之外，可以看到互联网思维和模式下，传统即热式品牌可以尝试更多。

营销创新 跨界整合的入局者

实际上，从产品制造角度来讲，厨卫市场的产品已经非常成熟，这种制造的成熟在提高了生产效率的同时，也是造成产能过剩的主要原因。在上游已经高度成熟和专业的条件下，目前各制造企业将角逐的重点转向营销、尤其是营销创新层面。营销差异化并得到目标客群的接受和认可，才有脱颖而出的成功可能。

从去年三月开始，经过前期的市场调研，约克正式启动转型计划，在原有即热式产品的基础上陆续引入燃气热水器、电储水式热水器、空气净化器、净水器、集成灶、水槽洗碗机、智能马桶等组成厨卫产品矩阵。以智能厨卫体验馆的形式亮相市场，约克也从即热式行业走出，正式成为厨卫行业的入局品牌。

从卖场到体验馆，品类整合从终端开始。

市场营销有着更为丰富的层次和内容，但其焦点集中在终端消费用户和代理商两个群体。

消费者对品质的追求既包括产品品质，也包括选购的便捷。约克厨卫集成体验店的打造围绕情怀和情景两个关键词展开。在情怀层面打出“看到一个店，想到一个家”的家立方概念，将单一的即热式产品过渡到整体厨卫家电领域。情景上采取品牌专卖体验馆形式，提供直观且一站式购物场所，同时提高便捷度。更重要的是体验馆的选址，集中选在家居建材卖场或者卖场周边，将渠道前置到前装市场。

第二步是在以国美、苏宁电器为主的终端开展“去即热式化”，首先将燃热和储热产品引进卖场，逐渐扩大至涉及厨卫的体验区，实现品牌商和卖场双方的利润突破。现阶段，北京苏宁系统的展区规划已经开始着手。

今年是“家立方”概念的尝试年，在继北京、辽宁、天津等几地体验馆成立之后，为后续共100家门店的推进提供可参考模式，在已经跨出即热式行业的第一步上取得了初步成功，后期的建设步伐正在加快。然而体验馆的推进并不难，难在后续的存活率。

如何解决“家立方”体验馆的持续发展问题？解决问题的办法来自内部的自我打破和进阶，即团队。

股东计划，化解厂商博弈的有效尝试。

对于约克来讲，“家立方”模式创新的核心在人，在解决了消费层面的痛点之后，代理商的痛点如何解决是更重要的课题。可以说，目前对于传统代理商来讲，最大的痛点集中在库存，解决库存最好的办法就是市场动销，而今天的主动营销，有了更多的互联网色彩。

组建团队是约克继在终端“去即热化”之后的第二个部署。去年，自建团队完成，最核心的是在原有框架上增加了几个部门，分别为运营部、售后服务部和电商部。其中，电商部的主要工作在于实现全线产品的线上线下同步销售，更重要的意义在于与线下形成互动，以网络为改变和连接的通路，扩大可作为的半径。约克对双线互动的尝试没有采取外包的形式而是全部工厂直营，很大程度上出于对价格的管控。线上的主要功能实际上集中在为品牌背书、为线下引流，提高线下转化率。目前，其线上布局业已完成，所有上样产品均与线下价格保持一致。工厂的主要功能是为线下代理商的销售和服务做技术支持。

与代理商形成互相助力，这一品牌特色实际上约克在传统渠道建设中就已经显现。在与全国连锁谈判中，厂家的出面和支持成为各地代理商成功入场的关键推手，而在向互联网借势的转型期，厂家的引导和引领作用依然没变。

以在合作模式创新上来讲，传统代理商第二个痛点在于厂商博弈。这种博弈的产生很大程度上来源于对品牌权的争夺。对于没有品牌拥有权的传统商家来讲，在市场投入上总有些“小心翼翼”。在品牌转型中，约克有一个很重要的模式，即推出合伙人制，分批吸纳代理商成为公司股东，分享品牌红利。目前，第一批股东计划已经完成，辽宁、天津、山东、江苏地区的代理商已经完成角色转型。在打好“家立方”基础后的两年时间，启动第二批股东计划。

产品整合、渠道整合、合作整合，是约克成为厨卫行业入局者的“三板斧”。从即热单品向整体厨卫转型，转变的不仅仅是思路，思路的实践检验，是出路。

品牌定力 掌握早期建设关键词

市场定位要稳。

对于现阶段谋求转型的企业来讲，尤其是朝集成厨卫方向，产品定位向上是一个出路。十年前，品牌定位向高端发展相对容易，因为十年前的中国厨卫市场，除了可数的几个外资品牌之外，尚未形成高端品牌矩阵，尤其是国内企业，绝大多数都在观望或者酝酿期，市场给品牌的发展预留出大量空间。十多年过去，现在市场环境非常复杂，渠道又呈现多元化、碎片化，消费者处在信息空前爆炸的时代，包括获取的家电产品和品牌信息。再做品牌定位的转型，并不容易。但同时，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，处在市场变革期，又有很多机会可抓。

家电行业近几年不乏品牌定位转型成功的案例。但无论过去还是现在，成功的要素没有变，第一是正确的方向，第二是正确的方法，第三是坚持稳住。

之所以说现在品牌转型需要坚持，在于前期的市场投入，尤其现阶段更意味着一笔不菲的费用支出，而且很可能短期看不到产出，做好2~3年的市场中长期准备。

尤其对于集成厨卫来讲，由于处于消费特征变化期，需要一段时间的推广，根据目标客群的痛点和需求点做文章，市场接受的推进速度可加快。约克家立方的推出同样是在这样的市场变化和品牌变化双重作用的背景下，将即热式品牌定位向集成厨卫转变，做一站式解决方案的提供者，加上营销模式和合作模式双管齐下，内外结合共同作用于品牌定位的转型。

品牌定位向外传播的另一个有效途径是专卖店。目前专卖店比较集中的场所在建材圈、商业圈和社区圈。无论是倾向销售还是侧重服务，专卖店都是承载品牌形象对外传播的窗口。约克的智能集成厨卫体验馆，走的就是专卖店模式，而且开设在大型建材家居卖场周边，将新时代专卖店的功能再次细化。而同时在终端卖场的体验专区，其实质也是“店中店”的模式，在适当增加投入基础上，大化产出。

借力使力，向同样定位的品牌靠拢，约克家立方的一家建材体验馆，处在方太、海尔、美的、西门子周边，总面积218.8平米，即使在品牌林立的商圈群，也具有很高的辨识度。通过业已成熟的品牌加深自我品牌认知，同样是一种有效的尝试。

价格管控要严。

品牌要想得到长远的发展力，包括与代理商形成唇齿相依的合作，价格管控是重中之重。实际上，价格管控的意义不仅在于品牌力，更重要的在于与代理商形成利益共同体，合力作用于市场。所以在价格管控上，需要从源头抓起，初入市场时就自由定价，后期再整顿就有非常大的难度。网络是价格混乱的重灾区，行业内不乏线上“做死”线下的例子。在开拓线上销售时推行全渠道同价，包括电子商务全部直营也出于直接管理的便利。另一方面，价格管控到位，获利理想厂商才有能力做更多，包括后期的服务。对于集成厨卫行业来讲，除了产品的整合之外，服务能力的整合同样重要。

服务要专。

对于传统代理商来讲，早期的运营能力范畴较窄，主要集中在资金和渠道两方面。而要抓住集成厨卫市场的商机，需要整个运营能力的再度提升。

以即热式代理商为例，几年前的行业发展高峰期，即热行业的营销方式非常丰富多样，单品做营销的好处在于聚焦而直接，主要销售场所也以终端卖场为主。但随着渠道的变化和品类集成的变化，传统代理商一定要具备和市场改变以及品类整合之后相对应的能力，即综合运营能力。这一点并非所有商家都具备，传统求稳或者小富即安的思想依然停留在很多商家的认知和观念里。

从单品到集成厨卫，除了在盈利上进行捆绑之外，在服务的输出上，供应链上游应该更具有前瞻性和实践性。相比一类单品，整体厨卫对包括产品了解力、销售能力以及服务能力上的综合要求更高。

今年，约克增加的营运部和售后部主要服务对象就是代理商。营运部的主要职能在于转变思路和手法，围绕集成厨卫进行品牌策划和推广，协助服务对代理商进行整体运营能力的提升。而服务部的职能涉及范围较广，从代理商在集成厨卫领域的选址、装修、活动等一切流程，均由厂家引领，实现厂家和代理商团队的互动与实时对接，通过提高市场反映速度进而提高运作效率，加快实现百家门店的布局和盈利。

另外，关于服务的培训目前已经在整个家电行业内达成共识。很多家电品牌都在不断的探索更有效的服务模式，通过服务为自己品牌增值。在整个转型过程中，约克也不例外，鉴于集成厨卫服务的复杂和特殊性。服务部门加大了针对商家的培训频率，通过建立培训机制帮扶代理商提高整体市场运营能力。例如，以各地厨卫体验馆为依托开展商学院的培训，导购员每月培训三天；代理商老板每两个月培训一次；售后服务人员一个季度进行一次集中培训，业务人员和操盘手的培训周期为2个月一次。通过加大培训密度和力度，打造品牌专属的服务名片。

实际上，目前厨卫行业不乏服务做的非常优秀的厂家和代理商，在服务的尝试和探索上，厨卫行业已经走在了其他品类前列，因为产品安装、维护、保养的特殊性决定了代理商要想抓住下一轮集成厨卫、高端市场、品牌专卖店的商机，服务一定是不可绕过的一环，无论在服务权的获取还是服务品质的管控上，厂家是推手，而真正落地执行者一定是代理商或者专业的服务商，服务的整合能力是传统商家整个集成能力的一个重要指标，也是抓住集成化商机的最大筹码。当然，集成服务能力的提升与传统服务项目还有很大区别，因为涉及品类多，无疑增加了服务难度和复杂性，所以集成服务除了对服务的广度和深度有更大要求之外，对服务的专业化要求也更高。从目前整个家电产业上下游对服务的重视、投入和争夺上，不难看出这是下一个商机风口。而传统厂商不想被时代抛弃，做好服务是跟上时代列车的重要一步。