有的放矢 突破发展瓶颈

山西华青怡峰工贸有限公司是豪普集成灶山西省代理商，我之前曾经在方太、普田做过业务经理，于2010年开始转型做代理商，一直在积累用户和客户资源，从业务经理转做代理商的过程中让我发现，只要代理商公司自己的组织和经营架构搭建得好，梧桐树长得好，自然就能引来金凤凰。

有的放矢 抓住集成灶发展的高峰期

随着集成灶在山西的消费认知度越来越高，加之集成灶在运营上不需要太大库存的优势，目前决定集中精力做好集成灶产品的经营。

集成灶作为定制产品，比起传统烟灶产品，用户的选购会提前，甚至在橱柜的定制之前，中间就可以给到集成灶代理商一定的时间和空间。用户做橱柜前就要把集成灶定下来，但安装的时间基本在二十天以后。在定购过程中有交定金的用户，也有交全款的用户，根据客户下单的情况定产品，代理商的资金压力较小。对代理商而言，虽然倒逼代理商的销售要走向前端，但比起压资金和库存压力而言，代理商仍然愿意选择后者这种模式。

当然，代理商仍然需要有一定的库存，如常规的集成灶产品需要有出样以及几台库存应急，但相比其它产品仍然大大降低了代理商运营的资金压力和管理库存的风险。目前集成灶的厂商都在齐力推集成灶的定制，使得这个产品近两年呈现较为明显的扩张趋势。

此外，集成灶的产品优势确实相比较传统烟灶越来越明显。因为集成灶产品从消费者需求来设计产品，油烟吸净率高，且节省厨房空间，通过产品本身的优势打动用户。目前，集成灶没有太知名的品牌，市场处于百家争鸣的时候，只要产品的差异性和品质过硬，就可以实现很好的销售。如豪普的821集成灶的蒸烤一体化，燃烧效率达到5.2KW，产品比较受消费者欢迎。

如今现代厨房理念已根植人心，消费者对产品外观以及厨房的整体形象搭配越来越挑剔，对于厨电产品的需求已经从最初的单一功能上升到了品位需求，消费行为也逐渐从单个厨电产品到橱柜与厨电一站式打包。随着消费升级以及新型城镇化的稳步推进，集成灶会快速增长。

我预计，集成灶品类的销售额今年会提高，甚至呈爆破性发展，且产品的利润支撑也不错。其实，对一个产品而言，市场的爆发期也就是两三年的时间，如果抓住这三年的时间，就会同时带来公司的发展。太原目前正处于拆迁中，市场潜力较大，只要抓住近两年的市场机遇，公司的发展就会较好。

其实对代理商公司而言，当公司的平台和模式确定下来后，就要不断的做好产品品类和品牌的组合，同时也要做好减法，把优势的资源专注在一些品类和品牌的经营上，有针对性才能更好的突破和发展。在品牌的选择上，企业产品的创新和研发能力，优质的产品，可以为代理商提供营销团队的支持非常重要，这些资源可以为代理商的发展提供强有力的支撑。因此，代理商在选择品牌时，一定要看品牌和企业的实力。

对厂商合作而言，体系化和营销理念的吻合很重要，一方面代理商可以很好的去突出品牌的优势，利用自身的资源与平台很好的对接，另一方面也有利于厂商双方的发展。目前，我代理的两个品牌，在品类上有一定的差异，可以很好的互相弥补，在渠道里也可以很好的互相拉动，通过一年的历炼，奠定了较好的基础，相信今年就是市场的厚积薄发年。

从批发转型零售 有效减轻库存压力

以前，集成灶各厂家从工厂层面，以代理为主，如将山西省划分三到四个区，实行区域管理和代理制，但目前工厂的方向已经转为点对点的直接对接专卖店，把资源和利润下放给经销商。一方面便于工厂的管理，在资源投放上，直接落实到终端，可以快速的提升销售。另一方面，以零售为主，没有了层层渠道的盘剥，使得经销商的利润可以很好的保证。

如果走批发模式，终端销售一台集成灶的利润空间很小，但直接做零售的话，经销商利润点基本在30~50%之间。公司以前以批发为主，做了这么多年的批发，感觉市场越来越难做，渠道压力很大，做批发通常价格做不上去，如果价格没优势，利润有限，且库存压力很大，到年底核算下来，公司几乎没有太多的盈利。从2016年开始，公司做了一个三年规划，转型为零售为主，批发为辅。

目前公司开了两家八十平方米左右的专卖店，其中有一家是加盟合作的，虽然两家专卖店均属于公司直接管理，但对于加盟合作店，我们采取利润和利益直接到店。这样会使得店主的动力更足，如果全部由我去做，肯定会存在一定的终端管理漏洞。最近，还要再建一家加盟店。

做代理，来自工厂的销售任务越来越重，而以零售为主，工厂的政策支持会更大。因为现在的经济环境下，代理商如果只做批发，不做终端的话，无论是公司的经营利润，还是公司的竞争力，都会逐渐降低。在互联网的冲击下，被取代的可能性越来越大。而如果有终端，则可以争取到厂家更好的政策。

从业务经理转型代理，在经营管理以及费用节约上一定要做好角色的转变。近两三年，公司的变化较大。我发现在厨电的经营中，由公司提供方式、方法、方向，代理商集中精力打造自己零售店的模式非常好，门店效益也更好。因此，我也将做业务过程中的一些经验运用到公司的经营中。

集成灶的建材属性更强，因为牵涉到设计和安装问题，如果服务做不好，销售也会受影响，一台集成灶的服务成本基本在300元左右，因此公司自成立就非常重视服务。我的观点是业务人员可以流动，但服务人员一定要稳定。我公司的服务经理是一个大学毕业生，一毕业就进入公司，性格好，维修能力高，为销售提供了全方位的保障。

通过服务突破公司发展的瓶颈

目前的煤改气项目比较压资金，在我们当地，一些代理商为了接项目，会出现几个代理商互相融资的现象。此外，壁挂炉利润点在下降，再加上由于市场的乱象，进来了一些新兴品牌，把产品价格打得很低。如18KW的壁挂炉，有的品牌价格甚至低至1600元。但对壁挂炉产品而言，后期的维护保养很重要。如果前期的市场进入恶性竞争，会对后期的服务产生较大的影响，如果出现恶性循环，对行业的发展会非常不利。

做家电销售最终仍然要回归到服务，如果服务打造不好，对渠道商的服务跟不上，后边与渠道客户的合作就会有问题，会失去渠道商的信任和忠诚度，慢慢会转做其他品牌。我们总代仍然将服务坚持做下去的话，就可以做到无论做什么品牌，都有较好的客户和用户基础。

以前，公司对服务的管理比较原始，就是传单据，数据库建立不及时，使得用户档案丢失，后来发现用户流失，难以找到客户信息回访，给老客户更好的服务。作为代理商，再做什么活动时，不能很好的去影响到这些老客户，公司就慢慢开始组建自己的客户软件管理系统，把用户资料很好的留存了下来。掌控用户数据，让老用户不留失，当有活动时，能够通知到老用户，并让其下次还在公司购买，带动亲朋好友一起购买，通过裂变扩大公司的用户群体。

通过后期对老用户提供方便、快捷的跟踪服务，做好维护、保养的细节工作，让用户安全、放心的使用产品，与用户成为朋友。其实目前一些用了我们产品三年以上的老用户，因为太熟悉，我们上门服务仍然免费，使得很多用户路过我们的门店，就会直接上来聊天，当这样的用户群体越来越多时，一定会很好的拉动门店的销售。通过服务的效率和用心、贴心程度，提升用户的信任度，让用户只负责使用产品，并将这种服务复制到更多的用户，不断的产生裂变。

对代理商的经营而言，销售额到了一定的规模，就会遇到发展的瓶颈，如300万元，500万元，1000万元，好像有个台阶一样，必须进行自我突破。要解决这个问题，就是做好服务，通过不断的为消费者提供更好的服务，带动公司的销售。其实对集成灶产品而言，代理商必须做好后期的服务才能带来销售。公司下一步还准备扩大服务团队，并购买了专门的清洗设备，通过服务带来销售，为集成灶未来的市场爆破做准备。

目前市场上清洗烟机一次120元，未来我们会通过会员卡管理等，对于购买产品的用户免费发一张120元的会员清洗卡，建立用户会员制度，这张卡可充钱，后期清洗直接有打折优惠，同时卡还可借给其它人使用。如果转介绍产品销售成功，还可通过会员卡享受清洗的优惠，通过用户的转介分别带来产品及清洗服务二次销售。

公司对服务的定位是能持平就行，并不想通过服务盈利，而是以通过服务带来销售。因为做代理的根本就是销售，做服务主要是提升消费认知度，通过服务让老用户带来新用户，因为集成灶产品老用户的口碑带动作用非常明显。此外，通过延伸服务，带动公司的销售和发展，同时也让服务人员有更大的盈利和发展空间，因为平时服务人员的接单量和工作量并不饱和，而通过清洗服务，可以让服务人员无论淡旺季都有接单量，以提升服务团队的收入，留住服务团队的员工。

做经营最重要的就盈利，未来，公司会进一步细化管理，包括财务，以及经营上的管理。并做进一步的投资，让公司取得更好的发展，把公司做得更大。在公司取得良性发展的同时，做到企业文化建设和各项福利的完善，提高员工的忠诚度。我公司一个终端的导购员，共同合作了七年，目前已经是门店的店长，负责门店甚至公司的部分经营业务。而我则抽出精力去做外围市场的销售开发。未来，我们将坚持与公司员工共同发展，让能力更强的人找到更好的发展方向。 （责编 邱麦平）