老板，店是你的，我不过是打工的。

这段时间家电市场销售比较平淡，大眼跑了一圈市场，发现各地的专卖店都不是很红火。在和门店经营者沟通交流时，发现专卖店店主对市场冷淡忧心忡忡的同时，却对员工提出了更多的要求。比如要求员工利用休息时间为门店去做推广；因为市场不好过去答应的报酬降低，要求员工共度难关；甚至把商品库存当成工资收入发给员工……

有老板人可能会问：我们是一个集体啊，这样做不对吗？要求员工帮助公司共度难关，有错吗？

当然有错！

员工与门店是一个集体没错，但是门店盈利的时候，他们付出劳动赚取了工资收入，门店亏本，他们付出的劳动同样应该赚取工资收入。毕竟本店是老板你的，员工只是赚取工资而已，他们没有为门店负责的义务。至于门店盈利还是亏本，和员工本来就没有关系。

这就是事实！如果老板硬拉着员工一起扛门店的亏损，那么只有散伙的结局。

老板想让员工一起扛门店，那么就要在前期和员工共同分享门店的利益，简单来说，就是要成为“合伙人”。一般来说，门店选择的合伙人一般是店长。那么需要店长和老板共担门店发展，那么就需要授权，规划目标，考核。

规划目标

授权中重要关键的因素在于全年预算。全年预算来源于两个基础工作：第一规模预知；第二毛利预知。只有做好了这两个预知，才能做好全年预算。没有了这两项预知，所有的目标和效果都是假的，所有的授权与管理都将形同虚设，未来效益是不可预知的，更无法进行科学管理。因此，做好规模和毛利的预知非常有必要。所以，老板，不管你有几家店，全年的预算是必须做出来的。

当然，全年的预算是综合分析和市场调研，与相关人员的沟通，本着规模低估，费用高估的原则，综合上一年的各项指标而确定的。

制定预算可以准备两套方案：第一套为激励式方案；第二套为低调式预估方案。激励式方案是针对团队给出的一个高目标，但是预算不能根据这个方案制定。第二套恰恰是内部年度指标方案，为团队激励及人性化建设留出空间。

根据全年确定的预算方案，老板可以就预算方案做出授权的范围及额度。

执行效率

效率是第二重要因素，因为所有的目标达成，需要落地执行，这个时候就是授权要发挥作用。凡是在预算中达成的各项指标无需特殊授权，只需实现授权程序就可取了。以一个门店为例，预算出该门店全年的推广费用，那么该费用的使用全权交给店长来规划，他可以根据活动次数来进行分配，也可以划分一部分作为员工推广的红包奖励等等。而在特殊的问题上，超过预算指标，再上报老板或者上级管理层。例如，有一些厂家临时要求门店执行的活动而产生的费用再上报申请。

很多专卖店老板在做决策的时候，往往不去参考预算，做出很多拍脑门的决定；但对于给店长授权放不下，却层层考核。

考核激励

激励与授权是挂钩的，给的“权”越大，那么“利”也应该越大。

激励方式主要以两项数据为依据，即规模效益、毛利效益。这两项效益为主要参考，再加上一些上游工厂需要的要素，如终端展示形象、VMD、PP、IP的指标管理，所有的激励范围与基数和参数，全部以全年预算为主要参数而进行完成率的奖励发放。店长级别的年终特殊奖励可设计达到20%~30%范围，主要是提高内部的竞争力。

当然，以股份的形式进行奖励也是一种方式，合资经营不仅把有经验的店长人才和老板捆在一起共担门店，更是给其他员工职业发展提供更远大的前景——成为老板。

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