可持续发展力来源于合作机制和利益分配

近两年，传统KA卖场销售份额不断下滑，当一个渠道的销售额持续下滑时，从经营者的角度就要重新思考和布局渠道结构。近日，记者走访了一位曾经负责过闽南区域华帝的经营，现为中山、珠海、江门区域的华帝代理商C总，其与华帝合作21年。沟通中，C总告诉记者，其非常重视专卖店的建设工作，目前在中山、珠海、江门共建了16家直营专卖店，34家加盟店。

在珠海，专卖店的面积最大的达400平方米，平均门店面积在220平方米。2018年上半年，珠海华帝贸易有限公司的销售额同比上升28%。其中，2018年6月份，专卖店销售同比增长达223%，1~6月份同比增长81%。

专卖店的可持续发展来源于利益分配

在C总负责的区域，经营最长的专卖店达20年，多年来，其认为，要实现专卖店的可持续经营，最重要的就是分配机制。在其负责的区域，专卖店以加盟为主，而加盟就要最大化解决利益分配机制的问题。通常，如果在一个县城有三个专卖店，只有一个是直营店，另外两个为经销商加盟的门店，包括镇级也全部由其辐射。虽然经销商以二级的思维去做市场，但可以享受到一级的政策，这样的模式对渠道的效率最高。

以前，消费者购买产品要么去KA，要么去专卖店，渠道选择性不大，但由于市场的发展和厨卫产品渠道的多样性，出现了家居建材，以及各种各样的异业带单渠道，如装修公司，设计公司、橱柜公司等，还有近两年发展较快的电商销售渠道。这就要求厨电经营者要从家电向建材转化，虽然在建材系统，厨电产品仍然是家电属性，但对于专卖店的经营，一定要转化为建材属性，而且一定要重视这一趋势。

目前，专卖店的经营成本主要在引流上。市场环境要求专卖店必须要走出去做各种引流工作。如果采取雇佣制的方式做引流，会使成本和效率均出现问题。最为简单的一个例子，在异业客情关系维护上，请人吃饭这件事情，成本应该是多少，如果吃饭没效果怎么办？因此，要求必须把权利下放给专卖店。并通过机制去做好协调和激励，以充分调动门店的积极性。

在经营上，不但要解决专卖店主想做的问题，还要解决其会做的问题。这就需要厂家和总代不断的输出培训，华帝近两年经过不断的摸索，总结出了大店的经营流程和方式方法。如要求专卖店走出去做小区爆破，与家装建材联盟，有了这些战术，具体到代理商层面，就是如何应用。7月初，华帝总部大店启航的培训启动会，要求所有店长，店总，以及门店经理都要参加。

通过合伙人机制拓展市场

对经营者而言，不断的学习很重要，C总每个月都要上营销培训、股权改制的课程学习，以解决公司经营和发展理念的问题。学习中发现，对于加盟店的经营而言，前端的授权，利益分配非常重要。C总决定在与分销商的合作上，要逐步改造成合伙人的机制，共享21年的品牌合作基础和发展成果。

其告诉记者，在福建，已经完成了一些合伙人的改造，成功后会向其它地区复制。如泉州市场较大，购买力也较强，因此，从一二线市场到县乡级市场，都有合伙人开专卖店。在合伙人的人选上，C总要求至少在公司工作一年，而不是盲目的去市场上选伙伴，因为对品牌和代理商公司的认可很重要。

毕竟现在做生意和以前不一样，以前只要找到一个品牌，开一个店就可以赚钱。现在有可能9月份开业，到次年的6月才开始有盈利，如果对品牌，对公司没有信心，可能会坚持不下去，甚至对经营，对市场会有一定的怀疑。但只要接触过品牌，对品牌有所了解，就会有底气和信心。

在闽南区域，华帝在每个县城都有一家200平方米以上的旗舰店，C总通过不断的调整合作伙伴的股权和分红，提升合伙人的积极性和自主性。通过不断的增加合伙人的股权，同时也提高分红，最终让合伙人成为门店的大股东。对于公司来讲，前期的投资就相当于拓展市场的成本，但以这样的方式去拓展市场，市场反应效率以及销售业绩更好。这种模式对于合伙人来讲，最初开店时，并没有上级总代投的钱多，但可以有效的提升合伙人的能动性，发展市场。

以前，C总作为投资方还有一点担忧，但现在因为运营较为顺利，且有成功模式，在改制的过程中，有一些专卖店翻一倍到两倍的销售业绩，对其它合伙人的示范和带动作用很明显。C总告诉记者，加盟店选对人很重要，如果投资一个店，合伙人只投资10万元，最初也不敢把市场给他。这也是选择团队的人为合伙人的原因，而且要选本地人。因为珠海和深圳很开放，以外地人为主，但汕头，福建不是很开放，区域特点很明显，经营人才本地化很重要。

对于经营而言，品牌和市场是否到这个阶段很重要。C总介绍，2015年，很多二级商进货，货装上车，需要拍个照片发微信给他，才会打款，主要源自信任上的担心。但今天一场进货会，打款几百万，相互之间很信任。作为总代，要最大化的为品牌背书，在C总负责闽南区域时，华帝的董事长会亲自参加其区域的定货会，就是为了提升客户的认知度和信任感。

通过微信群PK管理提升合作伙伴能动性

以前，为了让客户更集中精力做一个品牌，采取定任务的方式，现在只要是开了专卖店的经销商，经营压力已在眼前，贵在调动积极性。2018年以来，C总创新了经营方式，与客户之间不再是定任务的合作模式，而是通过让各个门店PK，调动客户的积极性。

现在微信很方便，在对区域的管理上，可以通过微信群很方便的管理。如C总建立的“闽南会战群”，共有170个人，包括县城的合伙人。通过公司PK机制在群里的呈现，会促使这些合伙人主动的去做推广、扫楼，为了寻找目标客户，大家各显其招，从而形成整体的推广。如有的合伙人只做一个县城，一个月销售70万元左右，对其它合伙者的激励非常大。

如果是雇佣制模式，对经营者责任心的考验要求很强，需要看其是不是对公司，对老板忠心，且能否长期忠心，还有售后服务问题的处理。但合伙人制，经营者的角度，心态完全不同，由合伙人去管控市场，积极主动性很大。专卖店店更多就是关注细节，带领店员寻找意向客户。

在管理上，由市场部去做前置市场的推广工作，通过公司后台提供的支撑教会经销商方式方法。在群里每天都会有微信例会汇报，分销商要做日报，周报，建立起一种你追我赶的气氛。C总每天也会看目标达成率，发现异常会提醒团队注意并帮助经销商一起解决问题。

C总把华帝所有的经销商员工都纳入福利体系，每年600个人一起开年会，一起聚餐，华帝的总裁和营销团队也会参加。虽然其中很多人并不用C总直接开工资，但都是做华帝的，所以视为一家人。

重视厨电专卖店的建材属性和经营思路

近两年，华帝旗舰店面积越开越大，所陈列的产品越来越时尚，越来越高大上。但专卖店里展示的产品并不多，就是为了让顾客有更好的体验。同时让专卖店发挥更多的职能，如可以请经销商到专卖店培训，此外，一些设计师、装修公司的交流沙龙也在店里进行。随着新型门店设计的推出，不断提高并改善门店的形象，实现门店的场景化，体验化，通过一系列的改变提升专卖店经营品质和高端产品销售。

因此，对门店的要求就是能做多大就做多大，尤其是门头，最好将广告牌做到最大化，因为品牌形象的输出和展示很重要，有些门店甚至就是定位为广告宣传的作用。推广宣传上把门店的位置利用好很重要，在专卖店选址上，对于街头拐角位置的店，把门头做大甚至可以将广告费赚回来，门店的经济效益自然也就很好。专卖店也有精神面貌在内，门店的形象是会说话的，形象好的门店自然能吸引来客流。

如珠海在建材市场十字路口的这家店，建于2010年，随着华帝品牌战略的改变，经过了几次装修。厂家对旗舰店的装修、开业支持较大，且根据专卖店层级的不同，政策也不同。此外，在市场内，还有厨电和橱柜店，建材市场内的专卖店可以很方便的与异业联动，做好各类活动，有效的抓住购买建材的客户。因为做家电经营，大投入才有大产出，这样的组合可以有效的提高品牌的价值和推广。

在珠海和中山C总与建材城都有合作，如红星，居然之家，美居，华星，家居中心等，几乎每个建材市场都有旗舰店。建材的经营思维特点是共享资源，抱团销售，通过各个商家的资源互换，实现更大的销售。建材各品类通常会主动的做一些活动，以实现顾客的引流。也使专卖店充分发挥成本、价格、管理、品牌、渠道灵活等方面的优势，充分展示专卖店专业化经营的活力。

相比KA越来越集中和庞大的销售方式，专卖店布点和销售更为灵活，华帝的专卖店分布在街道、住宅小区、建材市场、县乡镇等，为消费者提供更为便利的服务网络。

做好渠道和产品结构的经营指标细化

代理商承担着当地营销重要的角色，珠海华帝贸易有限公司董事长巫总对市场、行业非常了解，非常重视公司的经营规划和产品结构等经营指标的精准和细化。其根据多年对市场的洞察与分析，会规划专卖店销售占比应达到多少，烟机销售占比达到多少，热水器销售应占比达到多少等等。目前，在其公司代理的区域，热水器品类的销售占比达到了32%，专卖店渠道销售占比达62%。

以前，专卖店渠道的销售份额与KA基本上持平，近两年，来自专卖店的销售份额开始超过了传统零售终端。随着近两年市场环境的变化，如果代理商把经营全部押在传统KA渠道上，一定会很被动，因为经营成本较高。

近两年，厨电品牌在品类策略上常重视N+1，一个企业在推一个产品时，不仅仅是销售端，也会从研发端去改变。华帝近两年非常重视燃气热水器产品的研发和推广，因为从能源上，电能主要来自于火电，且在传输过程会有一定的能量损失。燃气是一级的清洁能源，国家政策导向更偏重于燃气类产品。此外，在产品价值上，随着消费者生活水平的提高，燃气热水器恒温且等待时间短，舒适度更高。

珠海很多房子为精装修房，C总于两年前新买了一个房子，入住后约楼上楼下的邻居吃饭聊天，后来这些邻居都购买了华帝8000元的燃气热水器。虽然有其当时的宣传和实景体验带动，但同时也说明消费者这个产品的需求量很大，燃气热水器市场空间和潜力很大。

事实上，燃气热水器的销售确实呈上升趋势，甚至在KA渠道亦是如此。在珠海，厨卫行业美的和华帝表现较好，近两年销售占比也在不断上升。其中，上半年华帝在珠海国美的销售占比在23.14%，销售占有率占有绝对的优势。

由于房地产调控导致的需求下降，使得厨电行业竞争更加激烈，未来，产品多元化、渠道下沉化是厨电经营者突围的两个方向。