国美32年：中国零售变革见证者

1987年1月1日，北京珠市口东大街420号商铺的牌子悄然由“国美服装门市部”换成了“国美电器店”。此时，“家电”一词，即使在北京也颇为新鲜。但当时人们依然习惯到国营大商场或者国营店买东西。这间面积不足100平方米的小店，正式挂牌卖电器后门可罗雀，甚至一天连一件商品都卖不出去。

好在僵局很快被打破。勤进快销、薄利多销，国美在中国经济向市场经济转型的夹缝中得以生根发芽，从一家小店拓展成北京市的六家门店，“连锁”模式不经意间被国美践行为现实。20世纪末，国美从小店发展为大店，从北京城拓展到全国，连锁模式“一发不可收拾”，日渐成熟的连锁经营模式也在中国成为新业态。2008年，国美电器旗下1362家门店销售额突破1000亿元。并将中国家电连锁知名品牌永乐电器、大中电器收入麾下，多个地方家电连锁如哈尔滨黑天鹅电器、江苏金太阳电器、陕西蜂星、大同北方电器也相继加入国美集团。至此，国美成为中国家电零售领军航母。

记者注意到，在2018年改革开放40周年之际，坐拥数千家门店的国美，看到了线上线下融合新的机会。

“夹缝中求生存”

最开始的国美电器因为面积狭小，只能店库合一，“店面显得拥挤”，这后来竟成了国美电器翻盘的一个核心点。国美创始人认为，“拥挤的环境可以使人与人、人与货的距离更近，相互之间的感染对顾客最终决定购买能产生很大的影响”，加上把“人家的店铺当成国美的仓库”这一妙招，“国美电器店”在顾客的心中逐渐得到认同，生意开始好转。

20世纪80年代末到20世纪90年代初，老百姓心中的第一大家用电器——电视消费的浪潮在大城市掀起。要跟国营大商场和其他商场竞争，国美必须要在货源、价格和服务上取得优势，他们的对策是——勤进快销、薄利多销、服务至上。

国美坚持在售价上比其他店低一些，为了及时了解其他店铺的价格，国美甚至天天派人去其他店里“偷看”价格，然后迅速调价。当然，有时候国美也靠自己估价或者主动降价。

国美经营的另一个妙招就是“服务”，接连推出了免费送货，免费维修、免费投诉电话、厂商联保双服务等，到后来的“彩虹服务”和“诚久保障”，国美的服务品质不断提升，更加细致人性化。

值得注意的是，以家电为切入口，国美在头十年快速发展，一定程度上是洞见了1980年邓小平关于住房问题讲话的本质。

1994年国务院发布了《国务院关于深化城镇住房制度改革的决定》，开启了城镇住房制度正式改革之路。1998年国务院又发布了《关于进一步深化住房制度改革加快住房建设的通知》宣布停止住房实物分配。正是乘着商品房改革的春风，国美在家电领域做的风生水起。顾客越来越多，珠市口的国美电器店有时被挤爆，不久之后在北京城接连开出了国豪、亚华、恒基等6家商城。

1987年7月，国美又做了一项创举——做广告。当时的国美并没有太多的资金来支付广告费用，偶然发现了《北京晚报》的中缝板块，也由此开启了中缝广告。而在起草广告内容时，他们发现六家商城的店名逐一介绍，不容易让人记住，最后这六家商城就统一用起了“国美电器”。

简单明了的中缝电器报价广告，不仅大幅度提高了销量，也明显提升了成交率和工作效率。“六店一统”之后，国美电器在行业里脱颖而出。

走出北京城

20世纪中后期，中国家电市场越来越大，老百姓扑向各个市场抢着把家电抱回家。当时的国美卖的多是进口家电，尽管其销售额在各大电器商场居于前茅，但价格制约着老百姓的购买力，制约着国美的进一步发展。

当时国家政策正在推进和发展中国品牌，大力支持中国家电制造。长虹董事长倪润峰也在策划打响国产彩电“卫国战争”，国美决定抓住时机，助长虹一臂之力，并达到调整国美产品结构的目的。

1996年8月，长虹突然高举起了降价大旗，长虹彩电全面降价18%。之后海尔、TCL、康佳等国产彩电生产商紧随其后，发动了彩电历史上最精彩的价格大战。国美冲在各大商城的最前面，所有的货架做好了随时迎接国内家电的准备。

由于价格优势明显，加上国产彩电的外观和质量并不亚于进口商品，这场“卫国战争”以国产家电的大获全胜而告终，国产家电借此打开销路，国美也将经营方向转移到国产家电上来。为保持低价优势，国美决定甩开中间商，直接和生产厂家合作。之后，国美的“低价”标签愈加清晰，“薄利多销”的经营策略也得到了较好的保障。

1998年国美销售额突破10亿元，在北京家电市场稳占“老大”的宝座。羽翼已丰的国美决定向全国连锁扩张。为了更快更好的拓展连锁模式，1998年国美编写了长达230页的《国美经营管理手册》，涉及各个体系、各个部门和各个层级，建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面，小到货物摆放位置和朝向等都进行了较为详尽的规定。这也成为国美扩张过程中的“红宝书”。

然而商场如战场，虽然有“红宝书”在手，但首战天津国美就遭到了以十大商场为代表的“围剿”。之后在广州、成都、深圳、大连等城市，新连锁、老百货、地方新连锁等几方新旧势力联合对国美进行阻击。

不过，艰难险阻反而增强了国美“低价策略”和“让利于民”的信心，接连攻下全国各大省会(除了西藏拉萨和台湾台北)，120万人口以上的大城市。

国美零售执委会主席兼家服务板块总裁何阳青曾参与过国美的扩张之战，他认为，国美一路攻城略地除了低价、服务、创新和速度这些核心竞争力之外，还有几大秘密武器，诸如前期的新闻宣传、正式攻城的隆重开业、瓦解对手松散的联盟、用国美的核心优势折服人心等。

除了开设新店之外，国美加快全国布局的另一个方式是加大并购力度。借助并购扩张，国美实现了在二三线城市的迅速布局，到2008年初，国美门店数已接近1200家。风头正盛的国美并没有满足于当时的现状，而是着手搭建属于自己的全国供应链平台，这也成为了国美后来的核心竞争力。

中国连锁经营协会副秘书长陈烁彼时评价道：“国美扮演了一个‘内地连锁商业领路人的角色’。”

零售新时代的机遇与挑战

2008年经济危机对整体经济产生重大冲击，但得益于我国经济强劲增长的大环境以及“家电节能补贴”“家电以旧换新”“家电下乡”等多项拉动内需政策的支持，国美的销售额再攀高峰。

不过，21世纪最大的变化是互联网的兴起在电子商务的冲击之下，国内零售业步入转型期，国美也随之而变。国美零售总裁王俊洲认为，互联网给予了零售思维方式的变革，“之前零售商是围绕供应商运行，现在零售业的运营中心是用户。”国美的业务模式也从原来供应商主导的商品和价格模式，转化为客户需求为主导的商品组合和定价模式。

2010年之后，消费升级不断出现在人们的视野中，电商在经历十年快速发展之后也进入瓶颈期，零售生态酝酿着翻天覆地的变化。2017年开始电商大佬纷纷抛出新零售的概念，宣布从之前单一发展线上，向线上线下共同发展迈进。新常态之下，国美对零售业态的探索也进入新的阶段。

新时期，用户需求成为最重要的生产要素，竞争的核心其实是用户需求数据。围绕用户需求的竞争，国美通过前、中、后端的全面布局，进行了服务架构的重组。前端以“家•生活”理念为核心，通过家电、家装、家居、家服务、家金融五个维度，呈现用户需求数据，让用户成为服务模式的决策者和运营者。

在中端以国美APP融合线上线下双渠道，及时满足用户多元化需求。国美在全国已有超过2000家线下门店，迎合乡镇人口红利的释放，未来三年国美还将在全国建设1000家县域店，并积极拓展线上渠道。

后端，国美则通过国美管家和国美智能为用户提供完备的后服务平台。“服务将变成核心产品，以前国美通过售卖电器只能和消费者产生很低频的交互，未来通过服务一年就可以实现多次交互，这主要就是靠互联网、物联网、人工智能的发展。”何阳青对记者说道。

新零售阶段的核心是互联网技术赋能于线下实体门店，使得线上、线下一体化，在何阳青看来这正是国美的机会。“现在国美的线下门店已经实现所有数据和线上一致化，这使得国美从商品经营转向用户经营，从卖场经营到以卖场为核心的周边3～5公里商圈的经营有了可能性。”