深圳夏怡：摒弃浮躁 干好本行

对于家电代理商来讲，站在风口等风来的日子早已一去不复返，想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业就必须要稳扎稳打、突破创新，创造出属于自己的发展机会。

更好地去适应市场

深圳夏怡投资有限公司是万和深圳市的代理商，总经理李银清认为，在新零售、新物种、新科技不断席卷之下，深圳市的家电零售市场变化很大，渠道更为多元化。但实体零售企业与电商的磨合期已经基本渡过，电商加入后的市场洗牌已经接近尾声。

从整体深圳的家电零售市场来看，国美、苏宁的单店产出在下降，KA系统不再强势。但苏宁依然以高端机销售为主。以前国美的产品销售结构略低于苏宁，今年将床垫等家居产品引入门店以后，销售格局已经有所变化。因此，整体家电高端机的销售依然以连锁卖场为主阵地。比如，在国产品牌的燃气热水器当中，售价3999元和4999元的高端机型，夏怡在连锁卖场每个月都可以有几百台的销量，在万和全国来看，也是卖得最好的。但，由于苏宁和国美都有自己的厨卫电器品牌，并在强力推动，代理商在此渠道中面临的压力也较大。

而百货及超市家电销售严重萎缩。比如，深圳老牌连锁超市的新一佳，去年重组，取消了厨卫家电销售。深圳天虹超市业务的战略调整，推出新型精品超市，其线下门店同样不再做厨卫电器销售。深圳茂业百货也退出厨卫家电经营。人人乐超市的销售也不景气，夏怡评估经营风险后，选择主动撤离。而原本在这些渠道中，夏怡仅热水器一个单品每年至少销量就达700多万元，对公司经营利润的贡献率很大。现在，这些渠道的退出，其原本的销售规模必然要由其他渠道来消化。

以前，深圳的团购平台也很火，有七八家之多，但现在也只剩下深圳本地的无忧安居还做得不错，专做建材、家居、家电的线下团购会，每年也给公司贡献1000多万元的销售规模。另外，很多的家装平台也都有面向家电招商，但此类平台正处于盲目扩张期，还没有形成有效的供应链体系。夏怡目前只选择与天地和一有长期合作，其他平台，只是参与家装节活动。而如京东这样的电商平台，家电销售已经达到一定的市场占比，再提升同样会有瓶颈，销售也会趋于正常增长状态。

总体来看，在各类渠道当中，发展最为良性与稳定的就是建材专卖店。目前，夏怡在建材渠道已经发展有30多家专卖店，覆盖深圳所有的建材渠道。而专卖店也成为夏怡近几年保持增长的主要支撑点。

发挥管理优势做好能力输出

市场的变革期，任何企业没有在自己的专业领域做大做强，都将毫无立锥之地。而严苛的环境下，越是优秀的代理商越有机会，因为市场已经帮你过滤掉了一批商家及品牌，对原本拥有强大的硬实力和软实力基础的代理商而言，只要方法得当，优势和机会更加明显。

由于夏怡一直以来都是职业经理人团队管理，多年来，公司的管理体系比较完善。比如，在夏怡的管理体系中，财务管理与业务管理有很好的配合与衔接，财务人员能够参与到业务工作当中，而业务人员也具有一定的财务管理的概念。公司每个月度的促销政策、年度的销售计划、促销计划的制定等这些营销政策，在计划制定的过程中，也都会让财务管理人员参与进来。客观来讲，在企业实际经营的过程中，有时候财务的角度和业务的角度会是对立的，但双方的方向和目标是一致的，而业务与财务的一体化管理，就让企业在计划制定过程中实现密切沟通，能够让大家进行充分的探讨，将利和弊都能够进行充分的分析，可以避免公司出现决策上的失误。

所以，对于建材专卖店渠道，夏怡采用管理输出，承包经营制的模式。与有意向开专卖店的经销商合作开店，共同谈场地，夏怡统一规划装修方案，制定营运目标，提供导购支持、装修支持等。而且可以做到根据不同建材市场的特点，采取一店一策的措施。

让每个门店成为一个独立的经营实体，但并不是各自为战，而是夏怡配有专职的专卖店管理团队，对专卖店的各项运营进行统一的管理。比如，组织专卖店统一做活动，价格统一输出，资源也是统一管理。即有统一的政策，也有差异化的政策。比如，根据专卖店店主的实力情况，钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法，让每个店都能够有很好的发展。整体来看，30多家专卖店，夏怡所给出的政策，这些专卖店都能够积极响应，除个别一两家做得不是很好退出以外，其余超过90%以上发展都很稳定。

线上线下管理一体化

在深圳市场，夏怡只负责万和系列产品的销售与配送，安装及售后服务是由第三方独立服务体系承接。但夏怡拥有一定的话语权，服务商要按夏怡的要求提供服务。比如，如果用户跟夏怡投诉服务不好、收费高等，夏怡可以对服务商提出罚款要求。在当前消费者对于服务要求越来越严苛的情况下，要为用户提供一体化的服务体验，线上线下的管理就必须要一体化。

近年来，夏怡进一步推广实行“责任制”及“线上闭环制”，通过管理工具的改进，可以很清晰的监控到公司的每个人每台机的走向，从商品入仓到消费者，再到后期的维修保养，每一环节都有据可查，最大限度的反映员工成果，同时给客户提供更好的服务，基本实现销售与服务环节的零差错。

而这种管理闭环，实质上就是代理商企业数据化转型中很重要的一环。当前，都讲线上线下融合，这就要求代理商一定要武装自己，要提供和主流电商平台差不多的用户体验，这是非常重要的一点。

而且，实现如线上平台一样对货品配送情况时实跟踪仅仅是最初级阶段，更重要的是通过信息化服务消费者的同时，让用户进到自身的营销体系当中，能够把用户变成代理商自身的一个资源，而且是有互动的一个资源。比如说用户在门店买了一台售价为3800的热水器，通过进入线上体系，就可以再给用户3800的积分，当安装服务成完成之后，再结合自身代理的品类，在另外一个地方可以让积分有转化的渠道。比如，用户再次购买其他产品时积分就可以抵多少的现金使用。这就能够将日常的经营活动与用户建立起关联，让导购员能够通过内容的分享获得用户转换。

终端运营模式不断创新

在当前的市场环境下，传统销售模式已经行不通，只有不断的学习、摸索、改变，才可以走的更远。目前，万和厨卫品类在深圳国美、苏宁基本能排到前三，燃气热水器一直是稳居第一位，原本比较弱的电热水器也已经超过了美的和海尔，烟灶产品的销售也是水涨船高。相对来讲，洗碗机、烤箱的销售还差一些，尽管做了很多的动作，但并不成功，李总认为，正因为目前在市场中的占比低，洗碗机、烤箱两个品类也会成为明年市场的重要增长点。

因为，最初万和推出烟灶产品时，在终端推广中，消费者也不认可，夏怡从零开始，做到10%的市场占比，又提升到20%、30%，现在能达到40%左右的市场占比。当时厨电产品在终端同样面临强大的竞争对手，但还是做到了现在的市场规模，所应用的策略就是各种的套路。比如，借助热水器的强势，用热水器来拉动厨电产品，通过一系列的营销政策配合，不断对销售结构、产品搭配等进行调整，慢慢的销量提升上去了，在终端的销售排名升至前几名。现在，洗碗机和烤箱和当时的烟灶产品所面临的境况相差不多，市场中其他品牌的产品能卖好，只要方法所当，万和也能卖好。

当然，一个产品在当地市场的品牌基础，决定了代理商应该怎么样去定位这个产品，如何去设计产品的组合。尤其是当前整体销售已从单品向给消费者提供解决方案转变，而且，不仅满足功能需求，同时还要满足消费者心理需求。实质上，这种变化，带来的是营销逻辑的改变。比如，传统的家电是展示型的销售，情景式的销售，而现在则是场景化的体验方式。所以，专卖店的面积正在从原来的几十平方米，到现在单店几百平方米，终端形象要围绕场景化体验而展开升级。实质就是在销售的体验上给用户更多的感受。

从销售方式上来看，以前提倡销售要趋于简单化，快速成交，但服务要呈现复杂化。现在则是要强调服务和销售一体化，整个销售和设计的流程上要复杂化，从形式上给消费者更多的体验，让他们感到一种被尊重的感觉。所以销售的核心是能够让消费者感觉是以家为导向，以客户的体验为导向，而不是赚取客户的利润为导向。所以，“套路”还是“套路”只不过要贴合当前的消费者需求特点。

比如，厨电产品面对的消费人群，不仅仅要看到80后，90后，甚至要想到00后及10后的消费人群。因为今天的消费者来讲，厨房不仅仅是做饭的地方，而是打造一种厨房的文化。中国素有民以食为天的说法，餐饮文化源源流长，而现在的90后、00后很多是不会做菜做饭的。所以，就需要在终端通过引入相应活动，让更多年轻的消费者能走进终端，来学做菜。而通过内容的植入，通过体验，就可以让更多的消费者了解中国的餐饮文化，了解万和的各类厨电产品，进而促进产品销售。

保持即有优势再多方挖潜

家电产品需要二次服务，如果没有线下店，消费者始终不放心，所以必须要有线下的网点，并且要保持足够的终端网点覆盖率，这一点不能动摇。尽管，看起来这是很传统的做法，代理商做的很辛苦，但其他品牌同样也很辛苦。因为，深圳是典型的终端型市场，达到足够的网点覆盖率，又要有终端的体验感，就必须要配足够的人。目前，李总整体管理的家电板块，两家公司共有300多人，其中，仅导购员就要达到200多人，配送人员40多人，仓库管理50多人。这对任何一个代理商而言都是巨大的成本压力。所以，也很难有新的代理商进入。

李银清认为，尽管公司还在稳步增长，但费用增长远高于规模的增长，利润必然下降，对于代理商来讲，就必须要不断扩大规模，来缓解费用增长的压力。

2019年，李总认为重点还是抓建材渠道的单店质量提升，热水器保持高端产品势头不下滑的情况下，将净水、烤箱、洗碗机产品的终端销售占比提升作为重点。同时，还希望能够再引入一个家用空调品牌，与现在的产品线形成补充。尽管深圳零售市场空调品牌的集中度很高，两三个品牌就已经占有极大的市场份额，但还会有一部分市场。如同热水器一样，深圳各类零售终端可见的热水器品牌有二十几个，位居前几的品牌已经能够占到整体市场70%~80%的份额，其余十几个品牌分割20~30%的市场，也会有一定的市场。毕竟，夏怡有着20多年的家电代理经验，针对深圳市场已经形成特有的管理模式，可以将夏怡的管理模式成功复制到其他品类当中。

比如，三年前夏怡所属集团旗下公司承接西门子全系列产品深圳建材渠道的代理，当时的市场规模只有900万元左右，仅有3家专卖店。三年来，在李总的整体管理下，又新开3家直营店，发展了10几家承包制的专卖店，仅3年的时间，进货额就达到4800万元。不仅促进公司整体经营利润改善，同时也提高了公司综合竞争力，也给业务团队提供更多了发展平台，使公司进入快速发展的轨道。

李总认为，电商渠道也是明年的增量市场。今年夏怡在京东平台开设POP店，依托平台的公信力，面向深圳区域销售万和的系列产品，刚开始操作，已经有500万元的产出。虽然经营规模不大，但网店的利润贡献率很好，产品售价与国美、苏宁相同，但京东的扣点只有十几个点，给企业的贡献率很大。同时夏怡还帮助成都、西安、湖南三家代理商做其所在区域万和京东POP店的代运营，再加上其他电商平台的运营。例如，天虹百货虽然说线下门店已经没有家电销售，但其线上商城有家电品类，夏怡也没放弃，争取到天虹百货线上店的家电代运营业务。所以，整体来看，今年夏怡电商业务板块也可以给公司贡献1000多万元的销售规模。而明年电商团队会更加的成熟，产出肯定要好于今年。

李银清说，20多年一直做家电代理业务，对市场有足够的熟悉度，有不断完善的管理体系，这会让自身在发展中走的弯路相对比较少一些，但并不是说不会犯错误。比如，今年引入马来西亚某品牌锅具，运营一段时间后，看到并不适合目前的整体产品线配套及客群定位，就及时下马止损。所以，在市场的不断变化中，作为代理商来讲，需要魄力与定力并存，顺境中不激进，逆境里不气馁，摒弃浮躁情绪，踏踏实实干好本行工作，市场总有机会。