家电代理商 加速数字化转型 构筑发展新格局

2020年，对于整体行业来讲，首当其冲的影响就是新冠疫情。不论是品牌厂家还是代理商、经销商，均面临着前所未有的挑战，然而正是这一挑战加速了整个中国家电行业数字化与在线化的转型步伐。

从过去运营渠道到现在运营用户，构建私域流量，发展网红直播带货，拓展智能集成系统等，靠传统渠道，靠单品、标准品，已经不足以支撑起代理商的生意，现在这个时代需要更复杂的生意，更有门槛的生意，更有价值的生意。

一、家电代理商的行业使命 面临六大革命性挑战

中国家电代理商的历史使命主要体现在三方面：

第一，连接厂家与卖场以及连接厂家与消费者之间桥梁。

第二，运营市场铺设和运营运维渠道，核心业务就是跟渠道搞好关系。

第三，精耕细作线下市场，为厂家做好品牌推广。

但在新形势下，承担着历史使命的代理商面临着六大挑战：

一是，传统连锁渠道整体的效率在降低，发展前景并不是十分明朗。

二是，过去自建专卖店随着一些全国建材连锁的发展数量不断扩充，但这些自建专卖店的效率提升遇到一定的瓶颈。

三是，家电的线上销售已经接近50%。电商对线下市场份额呈现不断蚕食态势。

四是，无论是赚批发差价，还是赚零售差价，都会越来越难，这种模式已经不可持续。

五是，运营成本（店面，人工，物流......）在持续走高。

六是，随着线下生意越来越难，从组织和人才的稳定性来讲，都在变弱，对高端和高质量人才缺乏吸引力，人才成为代理商行业的短板。

二、家电代理商的未来出路：内外两方面双向破局

面对新形势，家电代理商的出路到底在哪里？作为与A.O.史密斯合作十几年的代理商，安徽嘉远电气工程有限公司/南京合斯满网络科技有限公司董事长曹勇认为，从一个专营代理商的角度来看未来代理商的发展新格局，需要从内外两方面来找出路。

一是外部，在于代理商的选择。根据自身的定位去选择，到底要做什么样的产品？与什么样的品牌合作。代理商需要紧跟品牌战略调整，定好自身战略和模式，解决增长问题。

二是内部，做自身的破局。代理商必须要明白，把一方市场运作好，厂家和商家如同是两个相互咬合的齿轮，一起运转配合才能够成为飞轮，因此要突破自我，积极融入品牌的变革中。代理商需要实施管理创新，紧跟品牌数字化转型，解决效率问题；同时进行营销模式和机制的创新，解决组织和人才的问题。

外部破局：紧跟品牌战略调整有效解决增长问题

曹勇说，商业的本质是盈利，这与A.O.史密斯百年文化价值观非常契合。在A.O.史密斯公司的经营哲学中始终都有一句话“SatisfiedCustomers Keep Us in Business！”，即“ 满意的客户让我们有生意可做！”直白理解就是，满意的客户一定是赚到钱的客户。

作为A.O.史密斯专营代理商，除线下传统的家电代理业务以外，曹勇还同时担任了南京合斯满网络科技有限公司的董事长一职。这家公司是2020年在A.O.史密斯工厂领导的信任和支持下，线下前二十大核心代理商投资创办的一家电商公司，承接着A.O.史密斯整个线上业务的运营。

作为整合及运营的参与者，曹勇感受到，对于实体家电代理商的外部破局，A.O.史密斯协同代理商重点是解决好了三大问题：

1、解决了各大电商渠道之间的矛盾。过去苏宁、京东和天猫三大渠道的运营，既有直营，又有代理运营，线下很多代理商也在给电商供货，对整个生态形成非常大的影响。不仅线上运作成本高，促销费率高，对线下的打击也非常大。借助合斯满公司的整合，体现出A.O.史密斯从全新顶层设计上作了创新，解决了长久以来的线上各渠道的冲突问题以及线上线下的内耗问题，实现线上线下的融合发展，为A.O.史密斯下一步的新战略发展奠定了很好的基础。

2、解决了效率问题。目前，合斯满公司员工约200人，一年的线上成交金额约为28亿，人均产出1400万元，人均效率和供应链效率都大大改善。

3、赋能线下代理商。2020年，针对电商渠道的运营还进行了模式创新，比如，针对京东家电专卖店渠道，资金流、信息流以及业务流都是通过合斯满公司和京东家电专卖店之间做整合，而物流及服务流则通过线下代理商来完成，实现线上线下的有效整合。 此外，合斯满公司还要为线下代理商做流量引流，特别是针对集成类、服务类产品的引流及数据赋能。一方面电商公司本身的数据能力就比线下代理商强，另一方面电商公司能够吸引到更优秀的人才。合斯满公司招聘的设计师，基本都是在整个中国工业设计系中数一数二的江南大学的毕业生，在设计方面会给线下代理商赋能；同时给线下代理商提供直播培训的帮扶支持。

所以，作为代理商，一定要紧跟工厂的战略，与工厂共生协同，才能有效解决发展问题。

内部破局之一：构建服务能力与集成能力，强化生存根本

未来，服务一定是发展的重要保障。以安徽嘉远电气工程有限公司线下的售后服务公司为例，2019年实现的服务营收为3800万元，2020年超过5000万元。从数据来看，即使受疫情影响，线下服务仍然保持高增长，而安徽嘉远公司拓展服务业务至今也仅有五六年的时间。

第一、代理商必须要重视服务，建立高效的服务组织。服务人员的专业度和沟通能力是保障线下服务发展的基石。

第二、做好增值服务能够为代理商创造利润。安徽嘉远公司的增值服务分为两部分：

第一部分是和产品本身的相关服务和增值配件，能够提升消费者的体验，进而提高整个服务部门的效率；

第二部分是用户经营的专业服务，开展家电家政类清洗保养维修服务，与客户形成一种相对高频次的交互，提升用户体验，打造属于自己的私域流量，寻找机会点提高复购率和增购率。

第三、复杂的业务才有门槛和价值。除服务以外，代理商解决企业自身发展问题的重要方向还包括发展集成业务，将集成业务作为未来的核心业务去拓展，形成差异化的竞争优势。

曹勇强调，首先，对自身的定位升级，成为专业代理商。核心能力是组织的专业度，围绕产品的生态经营做布局，经营能力需要从单品销售转型为系统解决方案提供商【冷、暖、风、水】。

其次，经营质量提升的需要；用前端头部产品来拉动整个系统的销售，把客单价做到更高，整个公司的经营效率和盈利能力也会提升。

再次，提升消费者的体验。从售前设计、施工安装、调试、维保等过程管理必须更加专业化，确保消费者从购买到使用整个过程体验都可以实现品牌化全链路的无缝对接。

内部破局之二：抓好四至六级下沉市场的重构机会

过去谈起四六级市场，尤其是对于中高端产品来讲，是效率低、成本高的市场。但这是一个误区。安徽嘉远公司线下代理区域涵盖江苏南通，2020年在南通的乡镇市场通过苏宁零售云店、京东家电专卖店、五星电器万镇通店、五金卫浴渠道等形成的出货额超过3000万元，家电渠道和五金水暖渠道各占50%。代理商对于四至六级下沉市场的重构必须要引起足够的重视。

首先是做好四至六级市场的渠道设计。各大连锁及电商平台的下沉渠道，以及分布于四至六级市场的各类五金卫浴渠道，都是需要设计到每一个镇级市场，原则是减少冲突，找到最佳出货渠道，价格和窜货不受控了，四六级经销商就没有主推的积极性。

其次是做好产品线的规划。简单用一二级市场的产品去撬动四六级市场的需求，会很难。代理商要在渠道下沉的过程中不断地去调研，去跟工厂达成共识，推出满足四六级市场差异化的产品。

再次是做好培训推广。市场分级，销售能力不分级。代理商要如同当年做一二级市场的培训和推广一样去做下沉市场的培训，只不过培训的对象转变为店老板、水电工等等，用好数字化工具，做好在线直播培训和推广的频次和质量。

第四是做好服务。电商的兴起已经让代理商有能力把服务能力建立到县城市场，至少在A.O.史密斯这个品牌的平台上，绝大部分的区域都可以覆盖到，售后服务保障到位带来的用户口碑，一定会让代理商受益。

内部破局之三：加速数字化为自身转型减重赋能

当前，可以说是代理商拓展四至六级市场的最佳时机。在互联网如此发达的时代，对于建渠道、选产品、做培训推广以及服务等基础性的工作，都可以通过数字化的工具实现在线化，优化自己的供应链平台；这同样又会涉及到代理商自身的数字化转型，即以客户为中心，通过数字化推动自身业务模式创新和转型。对于代理商的好处在于：

一是，从客户的体验上，通过数据整理分析，理解客户需求，用户从购买到交付的过程，快速响应消费者的需求，提升客户体验。

二是，整个效率提升可视化。通过建立管理平台，移动数据即时体现各类指标进展、经营状况，给自身的业务体系赋能。

三是，优化库存管理。2020年，A.O.史密斯在优化库存方面投入很大的力度，甚至可以说是为保代理商的轻装上阵，放弃了工厂的自身利益需求，来优化整个代理商的库存。让代理商通过“艾经销”数字化工具随时掌握进、销、存实时数据，管理产品“鲜度”，提升效率同时不断改善客户口碑，同时也是给分销商赋能。

四是 ，通过数据资产来驱动业务。每个企业都沉淀有很多的数据，比如，A.O.史密斯品牌有2000万的用户，包括服务号中也沉淀有几百万的粉丝，这些数据资产如果不去应用，不去开发，就是冰山一角。而通过数据的可见性，就能够帮助代理商更好地找到业务方向，找到机会点。

五是，提高精准获客能力。“艾锦囊”也是A.O.史密斯品牌推出的一款营销工具，可以让代理商通过促销活动实现线上裂变、内容营销精准引流与转化、通过口碑营销鼓励用户推荐线索等。

整体来看，代理商的数字化转型、在线能力的建设，最终目标是实现员工在线、产品在线、客户在线和培训在线，一旦这四个在线真正实现，会大大提高企业的运营效率。

内部破局之四：用机制驱动企业的发展

从根本上来说，最终代理商企业的发展，一定是靠人才。如果没有人才队伍的建设，无论是数字化转型还是专业能力的构建都没有实际意义，不可能在公司执行下去，转型升级也不可能实现。

作为A.O.史密斯的代理商是很幸运的，从很早开始，工厂就专门建立起代理商的人力资源帮扶体系，推动代理商整体人力资源体系建设的完善。

2011年，曹勇从A.O.史密斯的销售转型为代理商创业。为精耕细作市场，几年前开始对公司进行拆分，先后按照区域和产品线拆分成立7家独立法人公司，发展了7个公司合伙人。这两年，又进一步发展了城市合伙人，推行专卖店合伙人和服务合伙人。

曹勇说，代理商想把生意做好，一定要把对人的激励机制做好，把饼做大，把饼分好，这是对员工最好的激励，同时也是员工追随你的最佳信任资本。只有人才具备，组织能力提升，企业才有发展下去的基础。

对于家电代理商来讲，道阻且长，行则将至。九万里风鹏正举，新时代的车辙已然在路上。让我们一起整装再出发，与新时代同频同辙同奋进，必将迎来更加美好的未来。