代理商要顺大势 展优势

最近新零售很热。其实零售不分新旧，零售的本质从来就没有改变，仍然是成本、效率、体验。新零售只不过利用了一些新的技术手段和互联网平台，整合线上线下，通过业务流的数字化提升，最终实现了成本更低，效率更高，用户的体验更好。

以目前发展最为快速的外卖平台为例，外卖解决的就是最简单的吃饭问题。通过互联网平台，将餐馆与消费者无缝链接，餐馆快速便捷地将自己最好的产品展示给喜欢自己的消费者；消费者以最快速度找到想吃的性价比最高的料理，并且全方位地了解这家店是否能提供最好的服务。消费者原来遇到体验不好的餐馆无处投诉，互联网解决了这个问题，可以把自己所有的感受呈现在网上，倒逼餐馆必须把产品和服务做到尽善尽美。这就是新技术的作用，用系统和平台将整个业务流程的前期买卖和后期体验完全数据化，将原来难以解决的痛点通过技术手段完美地解决了。

互联网技术让原来一些不透明的环节变的透明，消去了很多不公平的因素。

其实，互联网已经改变了很多行业，如在线教育。所有的课程都是老师围绕着学生的个性化需求量身定做，提高学生的兴趣，提高学习的效率，获得学生的好评，拿到更多的订单。这是互联网平台打造的一个服务和产品的良性循环。

换到代理商这个群体看，互联网也在改变着很多的规则，让交易更加透明，更加公平，解决了交易过程中的很多痛点。

以前的代理商日子过得很舒服，市场竞争也相对简单。可以看到对手在哪里，知道怎么跟对手竞争，怎么打败对手。很多代理商都不知道对手在哪里，打法和战术就更无从下手。在天猫和京东切割了市场蛋糕之后，贝店、拼多多、小红书、一条等新电商爆发，还是那些消费者，但是他们的购买路径发生了变化。原来消费者买东西要去这个店里转转，那个店里逛逛，才能获知相对公平的信息。现在，打开手机，所有的信心一一展开。

从阿里和腾讯收购线下大型零售商可以看出，传统零售商都在向互联网靠拢，都在站队。这时候，如果传统线下的代理商还在固守原来的模式肯定要被淘汰的。

打造特种部队式的团队

标准化的家电和日用品，以后在网上的销售占比将大于线下。如小家电，炊具等。需要安装、服务和体验的产品，能够体现专业价值的，线下才能有发展。因此，代理商要向服务商做转型。

杭州某大型代理商2017年小家电业务在传统板块的销售额同比下降了30%。2018年4月份，公司根据市场的变化，成立了一个新的部门，做社交电商和粉丝运营，专门对接小红书、贝店、拼多多等新电商平台。仅仅半年时间就实现了2000万元的销售规模。2018年底，尽管该公司小家电业务在传统板块同比再次下滑了25%，但因为新电商业务发展快速，公司小家电业务的销售总额并没有下滑。公司决定在2019年继续收缩整合效益不好的传统卖场，新电商部门将被一分为三，并加大投入和支持力度，业绩规划也增长到6000万元。

所以，代理商在经历了产品时代、渠道时代到电商时代之后，现在进入到了融合时代。无论是线上，还是线下，或者是线上线下的融合，每个代理商都要在市场中做好占位。

某集团公司有多条业务线协同发展，包括专门针对精装修市场的工程公司，有针对天猫和京东的传统电商公司，有针对新零售的部门，有针对家电连锁卖场的渠道部门，也有专卖店营销体系。可以说，这种多渠道布局的策略抗风险的能力更强。而对于一般小公司而言，没有那么大的实力实现多渠道并进，那么就要做好一个渠道。

既然大型的代理商业务和渠道复杂多样了，那么内部就要具备非常高的管控能力。首先，每个经营单元都是独立的，能够随时看到财务数据。这意味着从人力到财务到客户等公司整个组织架构都要做相应的变革。

在未来的一段时间，游击队式的业务团队无法生存，因为他们是散兵游勇；正规军因为市场反应慢，也很难适应市场的变化；只有特种部队才是走在市场前沿的。特种部队就是专业化的团队，多渠道的公司内部可以组建多支特种部队，并为每支队伍赋能，支持他们在前方寻找商机，开拓市场。

管理和业务流程的互联网化

管理和业务流程的互联网化包括数字化、移动化和系统化。

很多公司虽然知道外面的世界发生了很大的变化，但是内部的管理还是非常初级和传统。例如，有单独的财务软件，独立的办公OA系统，服务管理相对独立，所有模块之间都是无法关联的。平台已经是大数据了，代理商管理一定要实现全面的互联网化。也就是要将公司内部从前台业务流到后台管理流和现金流，通过系统全面串联到一起，内部全面透明化公开化地共享，呈现在移动端。

管理的数据化也是提高管理效率的最佳手段和途径。有的经销商认为自己的公司小，业务模式简单，有基础的信息化管理就行了。但是现在市场变了，与客户沟通的时候，对方随时拿出手机调出数据来，你还是一脸无奈肯定不行，因此，现在的管理一定是从PC端全面转向移动端。从日常考勤到管理日志，从终端考核到业务拜访和客户开发，都可以实现全面的数据化。在传统模式下，一个业务员开发的客户往往靠个人的感情维系，一旦这个业务员离职了，这个客户也可能就流失了。在系统化管理模式下，这个客户的所有信息都被记录在系统上，通过这些记录，实现后期的客户维护和服务。例如，某中央空调品牌的业务员离职了，新来的业务人员直接从市场部导出其需要维护的客户名单，做后续的跟踪服务工作。

再如，某品牌新推出一款产品，公司市场部在研究了产品之后，录制了10分钟的培训视频分发给每个导购员。几百个终端的几百名导购员要在规定时间内完成视频观看和在线考核，这些环节督导都可以通过后台系统随时监督。每名导购员上线观看的时间，观看的时长，是否看完，观看的效果等等，都是通过互联网的工具实现的，大大提高了效率，节省了成本。

有的公司就认为必须开发自己的系统，其实，对于代理商来说，业务模式并不复杂，有很多成熟的平台化软件可以供大家选择和使用，单独开发软件的必要性不是很强。有的软件的相关模块的代码是开放的，用户可以根据自己公司的特点做自定义；有的个性化需求软件方可以提供专业化定制。一个软件70%以上是共性的，30%做个性化的修改，就完全可以让代理商实现全面的数据化管理。

有了互联网的工具，如何实现与公司业务的全面匹配，也需要团队认真地研究与分析。

有的小公司老板认为，我们公司小，简单管理一下就行了。这也是错误的。未来的乡镇分销也必须做数据化管理的升级，小经销商可以使用平台提供的免费软件，但是没有肯定是不行的。

家电代理商未来的终极目标是成为服务商，为上下游提供优质的产品和服务。家电和家居越来越多的都是个性化的，即便是标准化产品，但是也因为家电环境的差异而出现需要个性化的服务。但是，这些个性化的服务却需要高效率的管理。这时候移动化管理既解决了服务的质量，也要解决管理的效率。

因此，代理商未来在制定战略的时候要本着两个基本点，即发挥优势，顺应趋势。

优势是手腕，趋势才是大腿。

一听到新零售来了，市场要变革了，很多传统代理商的老板就开始焦虑了，认为自己以前的都是不对的，都要变革，却又不知道怎么做；这些都是不对的。每个代理商公司都要变革，但是要根据自己公司的基础逐步地来改变。全部都推倒重来也是不现实的。有的老板却一脸的麻木，认为市场变革与自己无关。不顺应趋势去变革自己，也是不对的。

你的优势是什么，最擅长什么，就去围绕这个优势做布局。从某些方面看，发挥长处比补齐短板更加容易。例如，工程服务商的特长是人脉广，那就按照人脉圈去布局，做好工程项目的开发。在终端管理上有优势的公司就要服务好每一个用户，并将提高服务水平发挥到极致。

同时，无论公司有什么优势，如果不去顺应趋势，这些优势都不是优势。趋势有大有小。例如，市场低迷是大趋势，就与每个代理商都有关，所有公司在投资新的项目都要保守和谨慎一些。沈阳住宅不限购，但是这个小趋势跟浙江的代理商无关。

总之，审时度势，展优势，顺大势，无论身处哪个市场，代理商都能实现持续发展。