直营消费者 代理商要跨过谁

一部分消费者的购物习惯已经固定到网络之后，传统线下大卖场的客流量受到了严重的冲击。客流量的大幅下降，导致卖场的销售额直线下滑，有的卖场甚至与会销公司合作，新客不来，只能挖掘老客户的潜力。

2018年，家电卖场的会销如火如荼。刚刚进入2019年，随着权健事件的持续发酵，国家相关部门下发了关于整顿直销市场的通知，其中特别提到了净水器和空气净化器两个家电产品。这也给家电卖场与会销公司下一阶段的合作打上了问号。

在这种情况下，传统线下家电代理商的日子就更加难过。以前，卖场组织促销，负责集客，代理商只要根据品牌商的政策做出具体的执行方案就可以。现在，卖场的集客能力已经被质疑，代理商只能自己想办法去做集客。

厨卫专卖店练就的集客能力

经营不同品类的代理商，受各种因素影响对于集客的需求和自身的集客能力，本就是不同的。目前，尽管都已经深陷客源荒，都想借助工具直接面对消费者，提高销售量，但是能够找到有效办法或者固定模式的并不多。对于厨电卫浴等安装类电器产品来说，因为除了卖场，还有一些自营的专卖店，早就能够通过异业联盟，品牌团购，同城爆破等方式，直接面对消费者，因此，在为店面引流方面基本上形成了相对成熟的套路和基础的工具。

目前很多厨卫电器的代理商都在学习某热水器品牌专卖店的直营做法，但专卖店的体系化建设需要多年的摸索和积累。例如，该热水器品牌五成以上的销售额都是通过直营专卖店达成的，这是品牌与代理商十余年共同努力的结果。很多竞品只看到了该品牌和代理商现在的处乱不惊，却不知道他们之前的未雨绸缪和辛勤付出。同时，品牌商建立起来的管理体系也是专卖店蓬勃健康发展的必备条件。例如一些管理工具的使用，考核制度的完善等。单单依靠几个区域市场，几个代理商的推进，专卖店体系很难有实质性的进展。

如何稳定线下渠道的规模不下滑，现实较为严峻。某品牌的思路是不断地扩充产品线，这种摊大饼式的规模扩张模式，要掌握好引进新品类数量的度和品质以及对代理商的库存考核。如果代理商自己只是一味地执行品牌的指令，最终业绩的稳定都是纸面上的，收益都在仓库里。这是更大的风险。因此，品牌商的战略很关键。

当然，有实力的代理商可以通过多元化经营来扩充产品线，引进更多与安装服务相关的产品，提高自己的服务价值。例如，美的某代理商在代理美的小家电的基础上，又引进了美的冰洗产品，实现了在品牌体系内的多元化。其次，引进华帝、欧派整体家装等项目，向服务类产品做多元化延伸，进入家装市场。利用欧派集成项目的推广，带动华帝和美的产品的融入，大幅度提高客单价。同一个客户订单中单品数量的增加，也就增加了未来的粘性和服务的延伸性，从而通过产品的多元化实现团队和体系的转型，向服务商靠拢。

同时，卖场也在根据市场的变化做各种模式的转型。例如2018年市场下沉最为成功的就是苏宁云店。山西顺波公司因为与苏宁有多年的合作，所以山西的苏宁云店成立之初，顺波公司就接受了培训，并成为为山西省内苏宁云店赋能的供应商之一。目前，山西苏宁云店90%以上苏泊尔的产品都是由顺波公司供货的。

微团秒杀救活线下卖场

对于新渠道的开辟，某家电代理商老板坦言，目前公司在运营中心设置了特殊渠道部，有三位专职人员做新渠道的开辟、推动和运营等。特殊渠道主要分为两部分，一是针对机关公司的传统团购礼品业务；二是新模式营销。例如，自有团队组织会销以及高端产品的电话销售等。

该老板认为，新的营销模式虽然都在尝试，但是因为整体的碎片化，导致无法形成具体的体系和模式，更无法建立基本的考核和激励制度。新模式与新机制都在摸索，都需要成熟，但是具体是哪个先行，哪个更加重要，并没有定论，是代理商迟迟不敢大动作的原因之一。一个事情如果已经找到了方法，建立好机制选好人就可以做。但是新模式只不过是个方向，往往没有明确具体的目标，缺乏固定的方式手段，不知道怎么做，就无法建立机制，就需要有创新和探索意识的人去尝试。所以协调好事与人的关系，降低风险往往是代理商老板最为重视的。

有的人提出用创业平台或者孵化器的模式去做，老板在内部搭建平台，给团队以新的机制，在营销上不去过多的约束，或许也是代理商转型期诞生的萌芽之一。

某公司是A品牌全产品线的省级代理，春节刚过就开始做关于小区宣传投放引流的规划工作。具体的方向是开发一款小程序，做社区范围内精准的广告投放，吸引有需求的消费者。但是小程序都无法成交，因此，顺波厨电项目部还会与当地的大V合作，实现更多精准的转化。

对于小家电的代理商来说，以前都是靠卖场来出货的。现在更多的推广和直营也是依靠卖场的平台来做的。例如，代理商通过卖场的公众号，推出某单品的促销活动，卖场不用备货，接到的订单也是自主发货，并给予卖场一定比例的佣金返还。这样做的优势是不占用卖场的店面和仓储的投入；消费者也不用跑到卖场，直接在线上成交，少了很多的周折；代理商销售出去产品并掌握了消费者的信息资料，可以作为会员做长久性的经营对象，成为自己的粉丝。但是通过各种方式成功吸粉之后，如何固定在某个平台上，成为代理商直营消费者的最大困惑。将会员打造成为粉丝，最大的特点是靠内容，而代理商在内容制作上显然有着天然的缺陷。

2018年，顺波公司在山西各二三线城市卖场，做小家电和炊具的微信秒杀活动取得了很好的成绩。其做法是利用二三线卖场的对外平台，由卖场的人员在朋友圈做线上的推广，通过微信集客。根据当地消费者的购买特点，每次活动推出十几款单品做现场的秒杀销售。统计显示，这种卖场的秒杀活动每次集客数量都在80~100人之间，如果产品选的好，转化率非常高。顺波公司认为，山西的县市级市场中有几百上千家卖场，一年下来，可以持续循环组织很多场微信秒杀销售。相当于小型线下爆破的秒杀活动，增加了单次单日的成交量和成交额，为卖场和代理商都带来了收益。因此，2019年，顺波公司将在总结2018年各地微信秒杀活动经验的基础上，用更加灵活多变的方式，将微信秒杀活动做深度的持续地开展。

现在很多人拿着手机，除了微信就是抖音直播。代理商认为，内容营销分流了线下卖场和线上平台的销售额。无论是微信还是抖音，要想做好销售，必须要借助这些工具通过内容来导流。微信秒杀就是利用现在男女老少都使用微信获取信息和沟通这个习惯来集客，效果非常好。当然，微信现在有很多小程序，也可以使用。例如，微信朋友圈广告，已经有很多大品牌商来做品牌推广。

据了解，某代理商公司目前的业务模块分为三部分，一块是小家电产品的线下传统业务炊电，第二块是厨房电器产品，另外一个单元是电商。根据目前市场的变化，该公司制定出电商板块今年更多通过与社交电商合作，寻找更多出货平台的规划；线下小家电板块更多地依靠互联网手段，通过新营销的模式，提高整体的经营效率；厨电板块通过单纯的销售产品转化为有设计能力，提供产品集成的服务模式。

感知消费者带动业务转型

直营消费者，就意味着更多地感知到消费者的真实需求。以前，这些信息都是通过卖场来传递给代理商和品牌商。感知消费者的需求需要借助各种手段。例如，某代理商老板通过与在房地产业多年的朋友交流获知，现在一二线城市的老旧小区里，很多住户对厨房和卫生间的改造需求比较旺盛，可以通过与物业公司和装修公司合作，形成一个模式，开拓这个市场。这与家电的以旧换新虽然是一个道理。但以旧换新是单独的产品，成交属于短平快的形式；而厨房和卫生间的翻新工程是系统性的服务产品。不但需要更多资源来配合，对商户的资源整合能力和管理方面的要求更高。例如，寻找合作伙伴，制定利益分配和售后服务机制。拿到一个改造订单之后，先要与客户沟通制定方案签约，然后拆旧，水电泥施工，橱柜卫浴电器等产品的安装，客户验收付款等。整个流程下来，订单的金额不一定大，但是配合的资源却非常多。产品、时间、流程、现场管控、售后服务等等。当然，与这个模式类似的是旧房的二次装修模块化运营。这里面牵头的公司肯定是装修公司，厨卫改造只是其中的细分单元。装修公司在施工的过程中，最愿意将厨卫作为一个大的模块交给一个合作伙伴来做。那么哪个公司能够整合这方面的资源，有这方面的能力，就能够拿到这个市场。在这个旧改新的过程中，代理商可以提供消费者需求的所有厨卫产品集成到这个项目中，即将产品植入到服务模块中。众所周知，以前的产品销售第一，服务是次要的。但是现在服务已经成为一个大的范畴，产品也被纳入到服务模块中。将可量化的产品纳入到难以统一量化的服务包中，其价值会更高。当然，这个业务模块是一个新的模式，需要整合更多的社会资源，如社区物业，开发商，装修公司等。以业务拓展使得传统代理商已经基本摆脱了销售产品的思路。

当然，还有一些没有搭上电商快车的代理商，开始关注社交电商。某代理商与某网络营销公司合作，借助网红和直播平台来销售产品。该公司老板认为，直播这种方式做农产品效果更好，但是小家电也可以尝试，尤其是一些设计新颖、颜值高但价值不高的小家电产品，完全可以通过这种模式。

社群营销也是直营消费者的模式之一。但是目前社群营销更多的还是针对单品价值不高的快消品，家电产品的社群营销远远没有到来。

其实，无论是直营消费者，还式社交电商，能够给公司带来多少规模才是决定如何投入，怎么投入的关键。如果一个新的板块第一年能够占到公司整体10%的销售额，那么，老板就有信心和决心给这个板块大的投入。如果新的业务板块始终给予投入的资源倒挂，老板一定不会视而不见的。

直营消费者，对于一直以来都是依靠卖场出货的家电代理商来说，是多方面的挑战，需要迈过几个槛。内部机制和团队组建，外部资源和工具使用等等，每一个调整都是牵一发动全身的。既不可浅尝辄止，也不能做大跃进。