团队建设是专卖店生存的根本

近两年，受经济宏观环境及商品房精装修比例提高的影响，建材、家电类专卖店的潜在客户越来越少，很多经营者感到仿佛一夜寒霜，市场凋敝。面对市场的冷热无常，经营者除了在巨浪浮沉中苦苦挣扎以外，更大的压力是来自内心对于路在何方的自我发问与叹息。

拿我自身举例：我在南通市区经营方太这个品牌。从地理属性上看，南通这个城市区域南北狭长、面积不大，常住人口也就120万左右；从门店辐射能力上看，这个不大的区域里自北向南共开设了三家方太专卖店，而这三家店也基本能够辐射到南通市区的所有销售目标区域。时间再往前推个五六年，那是南通高速发展的时代，城市基础设施日新月异之余，在刚需与资本的双重刺激下，房地产行业更是如过江之鲫，沸沸腾腾，而我们的厨电销售也是搭了一班顺风车，几年的高速增长，让我们从百万销售站上了千万销售这个平台。随后便迎来了这次市场的风云突变，“精装”一阵风也吹得我们在这个新高度的平台上瑟瑟发抖，我们也遇到增幅变小的情形。好在通过一系列的调整，我们依旧在还增长这个队列里，所以针对如何度过这个市场的分水岭，我自己也做了以下思考。

（一）把“人”当作资源而非成本，做好团队建设。

很多公司习惯把“人”当作企业经营的一项成本，实际上从经济学的角度来讲，“人”是生产要素中最活跃的因素，是公司发展前进的重要资源。就知名企业来讲，依靠对“人力”的耐心培育、深耕细作，从而实现企业的技术突破、产品创新，在市场困难时期达成弯道超车的案例比比皆是，比如世界五百强的、健康卫生领域的大亨——金佰利。反观自身，我们虽然经营的不是一个很大的企业，但是对于“人力”资源的利用一样重要，就是要去建设团队，特别是去发展客户经理。

为什么说要去发展业务人员？我们不妨回忆一下，以前我们是怎么去抢占市场份额的，就是简单地增加门店数量。那是等客上门时代的普遍做法，源源不断的客户就像一场倾盆大雨，门店就是接雨水的木桶，一只桶装满了就再加一只桶，于是我们就像看天吃饭的上古之民，在沐雨天泽中也能度日，而且可能还过得滋滋有味。但那个时代已经结束了，当客户减少，当大雨变成小雨、细雨甚至无雨的时候，经营者才猛然发现，曾经那些聚宝盆一样的木桶变成了一张张饥肠辘辘又嗷嗷待哺的嘴。门店日无进账的同时，每天还要支出固定的运营成本。

但是如果把上述的情况反过来呢？我们通过人力资源去提升门店销售，那么情况就大不相同。还是以我自身为例，我的门店组织架构中包括门店导购人员、管理人员和客户经理，前两类人员很少，客户经理或者客户管家占了总人数的极大比例。因为前两者是门店运营的产物，门店越多，导购和管理岗位势必要去配套相应的门店数量。

但是客户经理是客户运营的产物，一方面，客户经理在开拓挖掘市场的同时，也在为客户提供各种服务，与客户建立面对面的联系，提升客户的粘性。所以这样的模式在面对波谲云诡的市场和说来就来的天灾时，就具有较强的抗灾能力了。也是得益于这样的模式，我自己今年的销售还能逆势小幅增长。

既然说到团队建设，那么肯定离不开大量的培训和实践。比如方太公司就为我的三十多位客户经理进行了系统的赋能培训，让他们了解装修设计、水电布局等知识。这些赋能培训概括起来无外乎两种——能力的培训与能量的培养。所谓能力的培训，是指去培训客户经理工作过程所涉及的专业知识，方法上大多通过公司培训，此外也可以邀请第三方培训装修风格。而能量上的培训是指去熏陶和感化员工，让其拥有积极利他的思维方式。因为能量可以看成是一个乘法里的因数。它可大可小，可正可负。一百分的能力乘以零点零一的能量，其结果只有一。进一步讲，如果能量是负一百，那么这个人肯定就是个反社会的人，那么他的能力也指不定会变成什么反社会的手段，所以能量很重要，正能量更为重要。能量的培养方法也比较多，比如方太公司就有文化体验营等。

借助公司和品牌的各种培训，员工才有了发展和提升的空间。有了这些培训以后，客户经理对装修风格或者装修细节的关注度更高，能够给出的建议也就更加专业，这对于他们寻找客户并通过帮助客户、增加顾客粘性的工作内容来说显得大有裨益。具体体现在当分公司或经销商通过与物业或者第三方的跨界合作找到用户后，客户经理可以从客户家装修之初就介入客户的装修过程。通过专业的知识，客户经理与用户接触后，很快就可以成为业主的装修好帮手，比如：检查施工质量，提前为用户规划和布局，并帮助用户做厨房的设计。当客户经理本着利他之心，与客户多次互动以后，客户最终的购买结果也就八九不离十了。

上面讲的是团队建设的重要与方法，那么团队建设过程中还有一个绕不开的话题就是怎么去选人、用人。

刚起步的团队一定是艰难的，但是随着培训的持续，团队成员的沉淀，整个团队的人员流失率也会不断降低，直至一个很低的状态。那么此时我们的心态也要及时转变，从以前的担心招不到人而“蒙眼抓壮丁”转向有一定的招聘选择标准。管理学上对于团队的定义是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织，所以我们在招聘人员时第一个标准就是人品！这个人有没有与团队相符合的价值观就显得格外重要。第二个标准就是态度！态度决定一切，无数的文化典籍都证明态度的重要性，从传说中的愚公移山到历史中大禹治水，无一不印证这一点。最后才是才能，前两点好的人，通过培训赋能，终究能成长起来。当然这个过程本身来讲也不是一件容易的事情，所以不少专卖店的经营者卡在这个隘口。

对于这个隘口难就难在专卖店员工的年龄层次从20岁到50岁不等，我们在培训中，不能强制员工的思想、抹杀员工的个性。我的经历认为，在团队建设中，一定要尊重团队生存法则。一个专卖店里，如果80%的人是正能量， 20%的人负能量，那么这20%负能量的人很快就会被带上正能量。如果80%的人负能量，那么20%的人很快就会同流合污，专卖店也生存发展不下去。

（二）围绕用户需求提升服务和体验。

如今的厨电市场早已是一片红海，渠道混乱、产品同质、价格战无一不在拷问这个行业的每一个参与者。是在恶性竞争的雾霾里厮杀到死，还是跳出传统家电的维度，阵痛之后闯出一条特色道路，成了横亘在这个行业里的巨大问号。其实厨电产品购买者的心理状态并不难分析。首先厨电产品的购买通常是伴随着房屋装修这个场景的，而普通消费者一生也就装修2~3套房，两次装修之间的时间间隔大约在十年左右，因此厨电产品是一种不装修就不买的低关注度耐用品。其次厨电产品的价格并不低，一套高端的厨房电器可以达到万元乃至数万元，所以厨电产品也算大件消费品。这两个特性结合在一起，就导致顾客购买时的谨慎心理，但产品价值以外的其他软性需求很大，即需要体验感。类似的高价格产品苹果手机也是如此，其巨大的销量70~80%是发生在线下，最后归纳下来也是因为实体店购买过程中存在有温度的服务。

刚才我们提到要跳出传统家电销售的维度，其特色道路就是在销售过程中提供及时、专业、体贴的服务，让销售不再是推销的过程而是体验的过程。经常会在同行的嘴里听到这样一句话：现在的客户太难“搞定”了。我想之所以会有这样的感慨，无非就是把与客户之间的交互简单的停留在钱货交易的层面，这样的层次其实与原始时代以物易物的行为并没有太大的区别。

现在社会的销售本质有三点：一是满足客户的产品使用需求。这个很好理解，就是客户来购买的目的达到了。二是满足客户产品使用以外的各项需求，比如：售前的服务、售后的持续跟进、出现问题时的积极处理等等。这就要求销售方也要提供后期的跟踪和维护，也需要承担责任，让客户真正没有任何后顾之忧，不是说产品到了客户家里就和经营者没有关系。三是要与客户建立起良好的合作互动，如在更多的方面帮助用户，让客户感觉到美好和幸福，成就客户的生活与事业，促进双方信任度的提升。

因此，经营者需要从售前、售中到售后的各种工作都围绕着以上三点展开，只要把这项工作做好，未来就不需要投入大量的时间和资金去寻找客户。因为对客户的储备工作已经做在了前边，后期用户自然就会关注你，也自然会进店。

具体而言，我认为有以下一些值得采纳的方法。

比如现在的用户都很忙，而客户购买了厨电产品，一些品牌送货时通常要求客户家里必须留人收货。但我们的专卖店则告诉客户完全不必如此，我们的客户经理可以帮着送货、接货，而且也可以在安装时兼职做监工，甚至安装完成后帮助做卫生。等客户入住的时候，我们的客户经理还会上门再为客户做一次教学，使用三个月后帮助用户做清理和保养。通过多频次地与用户接触和互动，实现关怀感动用户。

再比如现在很多用户对装修过程的注意点不是很清晰，而我们的客户经理每天驻扎在小区里，通过视频或者照片将客户家里装修的细节和进度发给客户，并建议客户何时要到现场，具体要检查哪些细节。典型的案例就是客户厨房需要吊顶时，客户经理就提醒客户公共烟道需要提前预埋。

通过这些动作，我们就可以把与其它品牌在产品、价格上的竞争升华到信任层次的竞争，而在这一点上，其它品牌与我们相距甚远。当再提及我们的品牌——方太，客户不会再去说方太价格怎么样、产品怎么样，只会说方太的那名员工很好，很值得信赖。当这样的信赖形成口碑裂变传播的时候，专卖店的流量自然也就大了，销售提升也就是顺理成章的事情。

（三）突破思维，与员工利润共享。

做法的学习就如同是金庸武侠的招式，但只有招式的技巧，在江湖世界里也仅就是个路人龙套。想做弯弓射雕的大侠，没有思维上的心法是万万不行的。

当然思维也分浅陋与高深，以往，很多专卖店的经营者都有这样两种思维：渠道思维——跟着KA做，价格思维——低价才能占领市场。这两种思维走到头，免不了要走火入魔。渠道思维把自己的命运交给其他人涂涂写写，价格思维则近乎是一种“葵花宝典”式自残行为，没有足够利润支撑后，经营拓展自然就“无后”了。总结上文提到的内容，我们现在经营过程需要用户思维，解决客户的问题，才能笑到最后。而这种思维落地到方法论上，就是打造团队。

我们很多的经营者一说到打造团队，就犹如谈虎色变，觉得招人就是分利润，觉得自己过着小农经济的生活煞是舒服。但是很多人忘了市场无情，等不到他的半亩农田经历花开花落，可能就在竞争对手的圈地运动中，丢失了自己的土地，丢失了自己的份额。

很多公司都为员工建立一个群，并称为家人群，但从老板到员工，是否真的将群成员当作家人呢？所谓家人就是兄弟姐妹，要做到真正的一家人，相互之间一定要互相帮助，并要加强相互之间的关爱和感化。目前，我们专卖店员工的福利达30多项。比如鼓励员工带父母旅游，且公司会给适当的补贴。让员工建立起不要因为工作忙就忽略了对家人关心的意识。

作为管理者，不需要经常给员工讲道理，更多的是要身先士卒，做好表率，要求员工做的事情首先自己也要做到，“己所不欲，勿施于人”通过身体力行来带动员工。由于公司经常性的组织培训，让员工感觉到了成长和提升，对未来有职业规划，也更有集体荣誉感。与此同时，一个企业的考核机制以及日常规范一定要详细，不能采取人治的管理思想，要让制度固化，公司化运营专卖店。

经营者核心的工作之一就是打造公司的氛围，只有公司的氛围好，团队的工作状态才会好。在目前的形势下，作为经营者，最为重要的就是降低对自身盈利的期望值，先生存再发展，如果今年的盈利是100万，是否愿意将80万投入到团队建设上的思想意识很重要。华为的任正菲才占0.1%的股份，公司强调的是奋斗者文化，只要员工为公司奋斗、付出，就有收获，才有了华为的发展。

但我们很多代理商的理念是首先是要保证自己赚到钱，这样的理念就会使得公司的路越走越窄。如果经营者树立起就算我自己经营没赚到钱，但员工赚到了钱，对社会也是贡献的理念，把利润分享，不忽略每一个人的能力，充分调动每个人工作的能动性，当每一个人的能力爆发出来时，就会创造出更多的价值。

（四）提高员工人效。

在专卖店的经营过程中，向员工公开经营状况，让员工懂得利润的来源也是很重要的。利润可以分享，利润可以努力创造，这就是为什么公司要设定任务目标的考核的原因。目前，我公司专卖店的招人计划由各个部门自行决定，但任务根据人员数量核算。当然，新招的员工前几个月不提任何要求，但后几个月就会有匹配的任务要求。公司老员工通常产出较大，对于招聘的新员工而言，公司要建立起与老员工的团队帮扶机制，快速复制和培养出能产生销量的员工。

因为只要销量增加，就会降低固定成本，也有效的提升了员工的投入产出比。

90后现在有两类人，一类是什么都不想做的巨婴，还有一类心比天高，眼高手低，但还想证明自己，需要被尊重和认可。对于90后而言，最重要的就是让其回到现实中，因为90后只要用好就会有创新。只要有示范作用，适当的做引导，有经验丰富的老师带着，就会成长得更快。

专卖店的运营与厂家分公司的支持和政策有关，南通方太分公司由于能站在专卖店经营的角度去考虑很多问题，如在销售任务规划上，南通要求专卖店的销售占比达70%以上，方太专卖店在南通是最主要的渠道。其实，对代理商而言，选择一个品牌做专卖店的经营，就要信任企业的文化，并与厂家的文化和体制融合。

如方太提出的“五个一”文化， “立一个志”：成人之志可以是三年或五年；成事之志和健身之志可以是年或季；“读一本经”可以是年或季；“改一个过”：可以从最低要求“季改一过”开始，逐步提升到“月改一过”，再提升到“每日反省”“日省一过”，最高境界是每个当下、每个念头时刻观照，达到“每念必照”“有过必省”；“行一次孝”可以是年、季、月或天；“日行一善”当然是天，最高境界是每个当下、每个念头“念念为善”。

方太茅总专门为经销商开设线上课程，经销商可以在这个群体里表达任何观点，一方面拉近了经销商与厂家的距离，另一方面，厂家也很好收集了市场一线的声音。茅总有一句话，文化就是业务，业务就是文化，文化与业务相辅相成，企业文化到最后就是生产力。在方太文化的带动下，我们专卖店要求每天早上要读书，并践行五个一，看似这些与业绩没有关系，坚持下来以后，公司的正能量越来越大，公司员工也发生了很大的变化。

培训可有效解决人的思维方式和方法，当一个人的观念转变了，愿意积极主动地面对一切，能够深入地思考影响事物发展变化的表层和深层的原因，并设计解决方案予以贯彻执行，那么这个人的业绩提升也就指日可待。

对公司而言，经营的结果不仅仅是业绩的显示，还包括个人以及整个团队心灵品质的提升。充分利用外部和内部的精神文化潜移默化的影响，从心灵深处去影响一个人。实现员工物质和精神的双丰收，综合激发出员工的爆发力，实现专卖店的销售业绩提升。      （责编 邱麦平）