新零售与经销商的战略调整

十多年前，中国的零售主体就是大卖场。然而，自2012年起，大卖场的命运伴随着电商大潮出现了转折。2019年以来，沃尔玛、华润万家、家乐福相继发布关店规划。中外零售商在中国这十多年的经历，可谓是沉沉浮浮，喜忧参半。经销商也在卖场的沉浮中经历着不同的命运交响。

大卖场运营必须精细化

最初的卖方市场，消费者没有太强的品牌意识，基本以满足生活商品需求为主。这时候，经销商经营的品类、品牌还是渠道，都是多样的。即同时经营几个品类，多个品牌，同时为百货商场等渠道供货。

随着连锁卖场的出现，不同渠道有不同的运营模式，店面的扩张，规模的膨胀，资金的压力，使得经销商只能弃繁就简，运作单一品牌，与单一渠道合作。一个城市同时有几十家家电卖场，十几家大超市，单一品牌的规模可能近亿元，经销商无论从资金实力还是运营管理上，都需要进入相对简单的运营模式，才能实现精耕细作和渠道效益最大化。

营销人士介绍，现代零售要求经销商要有很多的专业度，既是市场的需求，也是品牌竞争的必须。一个现代渠道的运营管理，至少需要三年以上的时间，才能掌握其中的套路和细节。后台的细节管理才是决定经销商能否在这个系统盈利的关键。例如，D超市采购B单品，日常进货价为100元，促销进货价格为90元。超市的采购人员可以利用店庆的时间差，将以90元采购的200台商品轻松以100元的价格做退货。供货商如果不掌握细节，会无端损失2000元。无论是家电卖场还是大超市，没有足够的经验，亏损是必然的。

近年来，卖场的数量在减少，卖场的客流量在下降，但是品牌进入大卖场的费用不降反升。除了进场费，还需要拿出陈列费、堆头费、促销费等，品牌方、经销商都苦不堪言。账期越来越长，国内一些知名大卖场的账期已经延长到了90天（货到卖场到帐款回收的周期）。在90天内供货商想提前结款，D超市通过第三方贷款的模式，有偿付息付款给经销商。、

无论有多少的弊病，未来大卖场还会继续存在，进入的门槛还会很高，但卖场的数量会因客流的下降而逐渐减少。这将导致其供货商群体不得不面临继续还是忍痛割爱的选择。为了维持运营，供货商将面临新一轮整合。有的供货商因为无利可图而选择退出。品牌为了维持运营，或者会改变经销商的策略，让原来销售电器产品的经销商来销售百货；原来单一品牌的或者要整合新的品牌。

零售碎片化与市场细分

明明消费规模还在增长，一些知名商家的规模却在萎缩。因为，中国的零售业态在发生变化。在大城市，一些新兴的零售业态正在精准地对消费人群从居住位置到消费习惯做市场的细分，找到属于自己的那块蛋糕。年轻族群喜欢线上购物，小红书，云集，天猫，唯品会，严选，一条，都有各自的细分人群；中老年人有空闲时间，注重性价比，他们就是大卖场的主要客源；工薪族上下班就离家最近的精品超市购物日常所需；高端消费人群则偏重于在销售进口产品的特色超市购物。

无论是线上还是线下，零售商在做O2O融合的同时，更加突出对细分市场的深入。精品超市就是传统零售领域细分的新业态。

不破不立。被大卖场垄断的市场已经被打破，新型精品超市正在更多的在城市复制，进入目标社区。

果蔬好生活超市是精品超市的代表。果蔬好生活超市在营业面积、店堂设计、商品陈列、产品品质和SKU数量等都与大卖场和便利店有明显的差异，更加注重周边居民生活购物的便捷性和生活品质的打造。

再以北京的婕妮璐为例，这家始创于1988年的连锁进口精品超市品牌，是典型的非主流零售商，其所出售的货品都是精品食品，主要针对遍设于京都外籍和高级白领人士聚居的高端社区，已经有十几家店面。

同样厦门的千滋百味元味超市也是生鲜食品的特色超市。通过多渠道管理缩短供应链，在线下开设集购物、休闲、烹饪、进餐为一体的实体店，加上30分钟送达的配送服务，使得千滋百味已经在厦门等几个城市拥有超过100万的顾客群。

小米及其生态链的产品，其实就是市场细分的结果。

市场是公平的，物极必反。越来越多的零售元素，让更多中小品牌重新找到了进入市场的通路。以前这些中小品牌只能在线上天猫淘宝上销售，线下渠道根本没有机会。现在这种格局正在被打破。例如，大卖场里的炊具只有两三个品牌，其他品牌根本进不去。有了生活馆的模式，让中小品牌的炊具可以在这个小而散的渠道中找到自己的空间，前提是产品必须定位精准，有特色。

作为已经固守住大卖场的品牌，则要深入研究这一领域的消费特点，坚持做单品的优化管理，推出更符合现代消费理念的产品，同时减少无效单品的数量，提高现有单品的产出。作为新品牌或者中小品牌，一定要制定适合自己的、风险可控的渠道策略。例如，有选择性地进入大卖场，适度投入资源，获取一定的销售量和知名度；同时，与大城市中的精品超市特色超市合作，聚少成多。当然，这些都是建立在市场精细化管理的层面上。无论是大卖场，还是特色超市，都要做好动销。有了大卖场+特色超市的差异化组合，几年后新品牌的市场根基就会基本牢固了。

经销商必须用创新迎合市场

有的经销商开始寻找新的生存空间。例如，以租用大卖场场地的方式开家居生活馆。这些经销商的规模不一定很大，但是经营的方式有特色。同一品类，同一调性中，整合更多的品牌资源，费用被分摊。精选多个品牌的商品，让购物的顾客实现一站式购齐；产品有溢价空间，毛利好；租赁场地自己收款没有账期，资金占用少。因此，家居馆的模式目前在大卖场中发展的非常快，参与的商家也越来越多。

大润发顺应趋势也做了精品超市的探索。缩减营业面积，精简SKU数量，实验新的模式。还在卖场里开辟智能产品的潮品店，销售指纹锁、智能音响，机器人，打造专属于年轻人的空间。同时，华润万家的O le’精品超市，王府井的高超，国美的厨空间，五星电器的家居馆等，也都是特色零售的尝试。

无论是潮品店，还是生活馆，其核心都是锁定细分的消费群体。原来市场的蛋糕只有几个人在切，每个人都分到很大的一块，方式也简单粗暴。现在，市场蛋糕被切了很多块，参与分蛋糕的人多了，每一块都相对缩小了，每块蛋糕都要花心思才能切到自己的碗里。

对于这些新的模式，或许会吸引新的品牌，涌现出一批专业运营特色超市的经销商。这些经销商精选几个合作的品牌，只针对本地十几家卖场的供货。新型精品超市因为运营更加精准，更加了解消费者的需求，通过大数据做到选品精准，提高资金周转率。同时，因为整体经营理念的差异，精品超市更加注重合作的良性，更加注重共同为消费者提供优质的产品，很少有连锁卖场管理上的诟病和灰色地带。因此经销商在与新型精品超市合作会更加简单轻松。

因此，传统的经销商要适度参与新模式的探索。信息化时代，经销商对于公司的业务运营更需要前瞻性。现在的行商，不单单是要走出去卖东西，发现客户，更要发现新事物，发现新的品牌，发现新的趋势。当然，这背后是团队中年轻人的力量。

很多经销商都在期盼生意会好转。其实旧的生意不会好转，只有创新模式的生意才能产生增量。从新的模式到新的团队，经销商必须做出给出一个变革路线图。