疫情之下 线下发力+互联网 借势发展

突如其来的疫情让包括家电在内的所有产业发展受到影响。据统计，今年1月厨卫行业有几乎70%的销售来自线上，这个销售数字对于身处厨卫行业以线下销售为主体的万和来讲，也大力推动了我们对线下营销+互联网转型发展的进一步思考。

实际上，万和的传统零售转型已经推进一年多时间了，一直在做线下和线上的利益平衡，发展速度不快。对于拥有庞大传统经销商群体的本品牌而言，万和的绝大部分销售依然来自线下。过去，庞大的线下销量让我们对线上新零售的推进一直处于尝试状态，但这次“新冠”疫情，我们一直在思考这样一个问题，“我们能做什么？我们该做什么？”

万和2月10号复工，几乎三分之二员工到岗，在做好各项防控措施基础上，进行年度推进、修订、完善原年度规划制定的各项工作。利用这段时间，全员都有更充裕的准备时间，包括对市场的布局和对产品的排兵布阵。尤其是针对万和全系列产品在地方的投放上，区域负责人有更多时间针对当地市场进行产品矩阵的排列，我们针对包括湖北区域在内的全国各销售区域及经销商群体制定相应的政策帮扶和战术引导，指引大家“发展不停摆”。

首先，在内部员工和经销商群层面。

全体销售人员总动员学习线下营销+互联网的基本做法，包括官方商城的全方面运营，尝试抖音、快手、直播等新营销平台和工具。过去，源于线下主流销售的支撑，对于这些新营销工具的推进始终不属于万和的重点。在当下非常时期，有更多时间给予内部员工和经销商进行研究。新社交平台的传播及带货能力越来越强，我们也希望在现阶段大家的销售重点暂时多关注线上（非电商），尽快掌握非传统电商的各种线上推广及销售方法。

其次，在千万名万和用户层面。

得益于多年的市场积累，目前万和品牌下累计有几千万的用户， 拥有上千万的用户资料，是我们最为宝贵的财富，也是一个潜在的市场。

这些用户中，存在着相当数量的老用户可待激活。激活包括两方面：

一方面，持续深挖老用户的需求，将一台热水器的需求扩大到净水、厨卫以及万和全部产品。由于有过去的信任基础，这部分老用户的挖潜相对容易，需要我们营销团队在老用户的更新换代和新购品类上多下功夫。

另一方面，激活老用户转化成万和合伙人，成为我们品牌的分销商，成为“小B”，为品牌销售助力。实际上，这是典型的社交电商思维，即通过用户裂变实现销售裂变。对于传统家电品牌而言，电商尤其是社交电商思维值得我们学习和借鉴。将朋友圈经济最大化，是我们对于老用户激活的另一个维度。

另外，社群模式的纵深推广。

关于社群经济和私域流量的运营，万和已经尝试一段时间。最初试用只在某个版块，但是今年，社群营销的适用范围将进一步扩大，这也是今年我们重点投入和打造的新营销体系中的重要一环。

过去，企业经营的是产品，现在，我们开始经营用户，以个体用户作为攻坚对象。实际上，万和开展社群营销有自己的优势，就是几千万的老用户基础和遍布全国的专卖店，这些都是重要的私域流量来源和运营支撑。而且，相比新客户而言，老用户的转化成功机率更大。

社群营销通过一种直销模式，缩短了并优化供应链，使产品能够直接到达用户手中，朋友圈经济即是熟人经济。在当前的疫情面前，减少接触，通过更高效的配送，更具信任感的推荐，无疑更受有需求用户的欢迎。

对于整个万和而言，依然带有强烈的传统企业和传统渠道的标签，这既是因为多年在传统领域的沉淀积累，也因为传统商家占了绝对的比例优势。通过这次非常时期的特殊事件，将我们新零售的尝试又向前推了一把，包括传统商家，开始更加积极主动的进行新模式的尝试。我们也深知这是企业营销升级转型的方向之一，面临着渠道和供应链、产品规划的整体调整，是“牵一发动全身”。

中国市场庞大，消费需求庞杂，这也就注定了渠道的多元化，无论线下还是线上，都是为了满足不同消费需求而产生的渠道模式，只要消费群体具有分层属性和各自的购物习惯，两种渠道就都有存在的必要。只是，线上线下的分界越来越弱化，线上不仅仅是手段，也是产生实际销售的主要场所，线下也不仅仅只再承担传统的销售职能，还有服务的承接以及服务营销的延展。

非常时期，通过各种新营销、互联网新工具的尝试和应用，尽量降低疫情所带来的负面影响。作为厂家，万和所有关于社群、社交电商的尝试和推进，都将进行全渠道的宣贯和引导，将更多可行的方式方法进行输出，以品牌方为龙头，头动身动，提升营销价值链整体的竞争力和抗风险能力。