五步破解传统代理商转型困局

小柯，曾经是某代理商公司的业务经理，后来就职于某品牌商，做东北区业务经理。经历了从代理商到品牌商的两种角色之后，他对于传统代理商目前的生存状态更加理解。对于代理商的转型，他给出了以下几点建议。

疫情中的传统代理商，说的最多的就是转型，调整。

其实，转型这个事情，传统代理商已经说了很多年了。但是真正转型成功的并不多。之所以不成功，原因不是市场的问题，不是厂家的问题，还是代理商自己的问题。

确实，近十年来，渠道和市场都发生了很大的变化。而代理商转型不成功也是因为他们不能够拥抱变化。主要表现在：

一，躺在功劳簿上沉睡不醒。很多传统代理商都曾经有过多年的辉煌与风光。规模几个亿，渠道网点几千个，终端上百家，对厂家的贡献大。但是今非昔比，消费者用手机把票投给了线上，线下再多的网点，产出都在下降，终端更是成了累赘。

好汉不提当年勇。其实，以前毛利高也罢，规模大也好，代理商赚的终归是市场信息不对称的钱。现在打开手机，各种信息扑面而来，那些躺着功劳簿上老板们必须认清形势，认清自己。

二，只会抱怨别人，看不到自己的问题。抱怨卖场的费用高，抱怨厂家的政策不好，抱怨产品的价格高，抱怨毛利低。但是，这些都是大环境的问题，只靠抱怨，解决不了任何问题。如果想转型，是从产品入手，还是从员工和团队入手，或者是市场入手，必须要靠具体的行动和措施，找到自己的问题所在，逐一解决才是转型的核心。

三，决心不够，动力不足。有的代理商老板能够看到市场的趋势，也能看出自己的问题，但是转型的时候总是不能触动核心，调整也是不痛不痒的做做样子。这就像温水煮青蛙。因为没有足够的痛点，自然没有逃出去的力量。

都说传统代理商是夹缝中生存。在夹缝中，就要有夹缝中的办法。缝隙大，有大的生存方式；缝隙变小了，也要有小的办法。

传统代理商转型拥抱新市场，当前必须做好以下几点：

一.转变思路，拥抱变化。

态度是根本，看清自己很重要。如果拿战争来比喻现代的市场营销，对于厂家来说，十年前的传统代理商相当于重型装甲部队+步兵的综合体。连锁卖场需要高举高打，渠道需要逐步渗透。传统代理商既能在前面冲锋陷阵，又要去争夺每一块地盘。这样的实力，在品牌商面前自然是有话语权的。

互联网时代的传统代理商对于厂家来说，相当于步兵+游击队。战争一打响，以天猫，京东、拼多多为代表的线上电商就是空军，用重型轰炸机，甚至导弹，先对阵地一通的狂轰滥炸，通过制空权直接取得了阶段性胜利，收获了一大半的市场，步兵和游击队能做的就是在局部做战争的收尾，巩固一下战果而已。这时候的代理商怎么能有话语权？当代理商认清了市场，认清了自己的地位，再做转型的规划，至少方向就不会有太大的偏差。

二.经营终端，提高卖场的效益。

以前的终端卖场不愁客流。广告一发，消费者争先恐后来到卖场。导购员把导购话术掌握好，在卖场里等着顾客上门来，讲解产品，开单交款。

现在的卖场，流量是最大的问题。因此，要想保住终端优势，代理商一方面要整合终端，关闭低效门店，最关键的是要让导购员学会经营终端，经营客户。将一个新客户转变为老客户，将老客户变为粉丝，形成重复购买。在卖场客流下降的情况下，用直播，用微信，通过手机等互联网工具，维护好老客户，即使客户不进卖场，也能做生意。

三.开辟新的战场，做好社群营销。

整合终端之后，代理商公司会有业务和导购员被调岗。这些人有多年的销售经验，又对公司有感情，有团队精神。利用他们的优势，通过培训，引导这些人做社群运营是一个非常好的出路。

我们发现，一些智能锁品牌只进入几家卖场里，每个月的销售量几乎是个位数；但是代理商公司却能大量出货，依靠的就是社群营销。不管是新小区，还是老旧小区，都是智能锁的销售平台。

所以，社群是在建立了信任的基础上的客户。用好的产品，好的服务做好社群是当前降低运营成本，保持规模的方式之一。

四.变雇佣制为合伙人。

在旧的观念里，老板和员工泾渭分明。现在的代理商要想做活市场，就要用灵活的机制留住人才。留住人才还用老办法，肯定不行。因为90后，00后，他们的职业理念已经从解决温饱转变为实现自我价值。从雇佣制到合伙人制，合伙人在借助公司背景的同时，不但可以激发团队的积极性和主动性，还可以让公司的市场灵敏度更高，发现更多的商机。

五.放开眼界，多品类经营。

社群营销步入正轨之后，持续扩大规模依靠的不再是客户数量的增加，而是固定的客户群重复消费，即客单总量的增加。如何让一个客户持续购买，重复购买，就要围绕客户的需求展开经营，品牌和品类的宽度都会因为社群消费者的需求而发生变化，从单一品类逐渐跨入到百货、食品等行业。

市场的变化速度是出乎每个传统代理商意料的。但是，大多数厂家仍旧认可传统代理商的市场地位。互联网时代的市场营销是透明的，依靠的是战略正确和战术灵活。在市场地位和新模式中做好平衡，不断地拥抱变化，追逐变化，才能做一个不传统的传统代理商。