“家电分享盛会”背后的价值创新之路

2015年，整个家电行业竞争方式由普涨式增长转向侵蚀性增长，市场表现平淡，厂商业绩增长缓慢，行业信心不足。当时，聊城百大三联就如何能够拉动卖场的销售，同时又能够刺激一些新消费方面进行了多轮研讨，第一届“6·13家电疯抢盛会”也由此诞生。

这一“年中”活动获得极大成功，提振了下半年的市场信心。聊城百大三联决定，在12月26日再推出一场年终“家电疯抢盛会”。至此，一年两届的“年中”和“年终”“家电疯抢盛会”成了聊城人的节日，无论是消费者，还是供应商，亦或是友商端，都广获赞誉。

2020年6月14日，值此聊城百大三联第六届“家电疯抢盛会”火热进行之即，记者来到聊城，真实感受这一活动的盛况以及其背后的价值创新。

厂商合力，再证实体店价值。

聊城百大三联总经理鲍海涛告诉记者，2015年，举办“家电疯抢盛会”的初衷就是扩大销售，但随着活动规模的持续攀升，已经突破了最初的想法，创造出多方共赢的价值：

老百姓认为活动很实惠，给他们创造了非常优惠的价格体系；品牌方认为，活动确实给他们提供极大的规模承载；员工认为，通过活动自己的收入提高了，工作就更有自信；聊城百大三联则是承载了规模的提升与经营效益的贡献。

当然，推出这样一场让四个利益相关方都非常满意的活动，聊城百大三联付出了很多的努力。

第一，价格或者价格体系能不能让自己的员工都能感到实惠，这是最基本的基调。如果员工都感觉价格已经超越了他自己的想象，那么消费者肯定觉得这个价格更便宜，员工去认筹的时候就会更有信心，这个价格是他没有卖过的，而且也可以保证去任何地方比价，跟线上比，跟周边的实体店比都要低，出去认筹会有自信。

第二，做有效的激励。聊百的活动激励包括个人奖励、团队奖励、摸高奖励等，还有一些相互交叉的激励体系，不仅有物质上的奖励，还有精神上的激励，极大地刺激了员工的积极性。比如，2016年活动时聊百推出了一项激励政策，口号是包机去香港，销售完成50单以上的员工，组织去香港旅游。当时认为不会有几个人能完成，结果突破50单的有100多人。

第三，给员工输出方法。在活动中，对团队进行编组分区开展认筹，并给予员工具体办法和路径。比如，到企事业单位去宣讲，管理人员都给员工提供一些单位和社区的平台，让他们有机会能够进去，员工做起事来就比较有把握。

第四，过程中及时修正。在整个活动期间，每个员工在自己的品类群当中都要总结一天的认筹经验和不足，从大家的发言中互相学习，及时修正所负责的品类认筹或是个人的认筹方式。

第五，抓好每日考核。活动对员工的基础认筹数量考核已经不是重点，每个员工基本都能够完成35单的任务。重点是认筹基准目标和商场目标必须同时完成，才可以获得团队奖励。比如，每人任务是35单，100人就是3500单，同时有1000万元的销售目标，二者中有一项达不到，就会失去团队奖励。这就保证了活动既有销售数量，还要注重销售结构。所以，双向考核就起到在保证销量的情况下不会造成均价下滑的作用。

从第一届“家电疯抢盛会”开始，就已获得以往任何一个节点促销或是品牌主题促销活动都未达到的高度，在2018年时更是形成了峰值，一天的活动规模达到9300多万元。充分体现出，集卖场的资源与供应商的资源，双方形成合力，就能够把活动做成聊城的一个消费节点，并具有了可持续性。

在鲍总看来，活动已经不仅仅是卖场单纯获得销售规模的问题，更为深层次的意义在于它体现了实体店的价值到底在哪里？实体店到底要朝哪个方向去发展？通过这样的活动，起到了一定的导向作用。

让大家印象深刻的是2016年的年终“家电疯抢盛会”，12月26日正好是周一，到底要不要改日期，卖场到底有没有这样的承载，让消费者能到店里来，最后，决定活动日期不变，就放在周一。不巧的是周一刮风下雪，但很多消费者顶风冒雪到卖场，在门口凭认筹券入场。这一场景深深打动了聊百，更体现出实体店的生命力。从此，每一次做活动结束前，聊城百大三联的管理层都要到门口送宾，送最后一批顾客、送品牌方代表，感谢他们对聊百的支持。

而品牌方也越来越愿意给活动投入资源。因为，品牌方如果单独投资源做活动，实现的规模是有限的，而且费用率还高。可能达到100万的规模，费用率基本要达到10%，如果再扩大外宣，做一些包装等，甚至会达到20个点。

但参与“家电疯抢盛会”活动，体现的是品牌聚集效应，品牌方只需要把价格让利给消费者，其他的外宣费用非常低，仅2~3个点即可。所以，品牌方不仅愿意投产品资源支持聊城百大三联，同时还会把所有能够帮助销售的促销人员都投入到卖场中来，最多的时候品牌方进场助销人员达到近1200人，而聊城百大三联本店的人员仅为400人，外来助销人员是聊城百大三联的三倍。以至于每年聊城百大三联搞活动，周边的酒店都会涨价。

与品牌方的目标诉求保持一致，通过活动调结构促升级。

在第一届“家电疯抢盛会”活动做完之后，兄弟卖场都在问，活动卖了多少？怎么样做的？大家看到，在市场这么低迷的情况下，还是有人能干出来这样的业绩，那么，他们也能干出来。极大地提振了实体友商的信心，也包括提振品牌方的信心和员工的信心，活动的作用比较深远。但回想最初说服供应商拿出更多的资源，也是颇有难度。

虽然聊百在当地市场有一定的市场占有率，品牌方对聊城百大三联的销售能力有一部分自信，但对于一场活动能够达到什么样的销量，依然比较模糊。聊城百大三联与采销反复的讨论，先确定活动基调，不主打特价机和引流机，把卖场的价值和品牌方的价值统一起来。

品牌方要调结构，那么卖场就去帮品牌方调结构，品牌方想推某一类的产品，卖场就帮品牌方去推。也就是说，在活动中是帮品牌方制定合适的策略去推他想推的产品。这样，活动主打产品就与品牌方销售的结构一致，品牌方的考核项和卖场的考核项一致，品牌方就愿意投入资源。

比如某品牌有一款高端冰箱，全国限价，不允许在活动当中有很大的价格调整，但该款冰箱在全国的销量始终没有大的突破，也没有很大的亮点去推动其销售。聊城百大三联与品牌方谈判时，围绕先有数量还是先有质量的问题展开多轮探讨，把这款冰箱的价格优惠力度做大，看能不能包装出一个销量来。最终这款售价15,000多元的冰箱，一场活动就卖到了50多台。品牌方突然发现在价值产品链条上，聊城百大三联有足够的能力去帮品牌创造价值。

卖场和品牌方的目标诉求保持一致，才能够聚合力，聊城百大三联让出一部分利润，品牌方也让出一部分利润，把活动当成推广新品和推广主流产品的平台，并真正产生好的结果。

现在，品牌方越来越重视“家电疯抢盛会”，会针对活动提前制定相应的规划。因为聊百每次活动给品牌方传输的都是，活动一定不要打特价，一定要在活动当中注意调结构。每次在厂商群中讨论，或研讨会当中都要和品牌方达成共识，每次搞活动都是一级变频空调、大尺寸的彩电、大容量的冰箱、洗衣机等高端产品反而比平时销售的都要好，比如，有一年活动中彩电的均价达到4600多元。

所以，回头来看，只要是双方目标一致，很多问题就迎刃而解。

体验常态化，让品牌的产品创新与消费者认知进行高效链接。

为品牌方推新品，引领消费是零售企业的责任，是零售商的价值所在。

第一，聊城百大三联从来没有把品牌方给的资源额外浪费，每次活动销售结构的提升，都让品牌方投入的资源转化成了价值。

第二，聊城百大三联也不会给品牌方提更多的诉求，而是在聊城百大三联的平台上大家共同合作，组织一场营销的盛宴，对厂商双方，对消费者，对员工都是有利的一件事。这也反映出现在的厂商关系已经不再是博弈的关系，而是双方相互支撑的鱼水关系。

因为，保证整体供应链当中价值流通做得足够顺畅，能够把顾客的需求反馈到品牌方，品牌方定制的机器反馈到平台，通过平台的营销能力得到想要的结果，中间应该是互通的。但，目前科技进步的速度，远远快于消费者对产品认知的速度，信息严重的不对称。尽管现在获取信息的渠道更多，信息量巨大，但是，消费者分辨能力越来越弱。因为信息的出口太多，即使是从专业角度获得的信息也分辨不出来到底是哪个更好。

实体店的价值就在于，成为把品牌方的科研成果、科研费用投入、推广的投入转化为生产力和结果的最有效路径，线上无论是短视频宣传或是其他宣传形式，顾客都不可能有在实体店这样最真实的体验感。而一个产品要给消费者讲清楚，需要有很多的时间。现在，来卖场的人虽然变少，但每个来的人都是很精准的用户，他们需要了解产品。比如，无风感的空调，没有感到风吹到自己身上，但却会感觉到很凉快，在卖场就能够体会到什么是有凉感无风感。

所以，实体店不是在销售节点推广企业的新产品，更多的是在做日常的消费者体验工作，这样，在活动的时候才能把好的产品输送出去。所以离开实体零售平台，实质是抛弃体验和交互的平台，可能品牌的价值产品，以及新品就很难让消费者了解，也不会产生好的销售结果。

鲍总强调，只有平时互动的日积月累，不断传递价值产品信息，在搞活动的时候顾客才可能认知。在强化体验上，聊城百大三联一是经常组织品牌新品现场发布，新品品鉴会，美食节等，让顾客入店来体验。二是，将五一、十一这样的传统促销活动节点改为体验活动节点。比如，国庆假期推出国庆7天乐活动，品牌方的人员到现场，活动的设计是让消费者到店体验技术进步带给他们的乐趣，让他们认识到这些产品的好处，不在乎销售的结果，在乎的是参与体验。但参与进来之后形成了很好的一个转换，反而五一、十一 的时候销售结构并不差，客流还非常好。

发挥体验优势是线上平台很难超越的，卖场本身物理空间摆在那里，与消费者的体验互动在持续地去做，做出长效。而且体验活动的规模可大可小，时间可长可短，做到非常的灵活，通过体验让价值产品得到很好的传播。比如，卖场每天都放一台卡萨帝的空气洗洗衣机，专门给顾客洗衣服，让顾客体验空气洗，消费者亲身看到的、体验到产品的之后，就能够极大激发出其内心的潜在需求。所以，在聊城百大三联中海尔的卡萨帝系列，美的COLMO等这些高端产品的销量都非常好。

找到最需要的客户，提供系统方案匹配客户需求。

商业的本质是为消费者提供满足其需求的产品和服务，实体零售企业多年积累的商品甄选能力、资源整合能力也让企业在线下可以做很多的创新。比如，研究到底哪些客户是卖场最需要的，就去加强与他们的沟通，提高跟这些客户的黏性。2019年聊城百大三联成立了社区服务部，主要承担着两大功能：

第一是老小区的存量改造，新小区的刚需推广工作，在小区开始交工之前就进行介入，把成套化的家电产品，包括中央空调、新风系统、厨卫等推广进小区。目前，聊城百大三联的中央空调和新风系统销售在聊城地区的市场份额占比已经达到50%以上；

第二是社群的维护工作，包括用户群、兴趣群、单位群等日常维护。同时，还把社区服务部的部分职能和工程部的部分职能结合在一起。比如，工程部做一些系统配套的硬件推广，社区服务部把工程部后续工作承接过来，通过对群的维护，把后置家电的需求及时转化到卖场，使整个需求链条形成一个闭环。这样，卖场给用户提供的就不是单一的产品，而是用户需要的一整套解决方案。

当然，对于区域零售卖场来讲，在为客户提供系统方案上有一些压力，做系统类产品的销售，需要大量的专业人才，既懂家装，又懂设计水电，还要会美工，各种资源都得配套，各种人才也需要匹配。这样的专业人才是实体卖场比较缺乏的，也可以理解为这类员工的价值不容易被转化为直接的效益，所以对于企业的整体体系考核来讲也有一些压力。

但这条路是必须要坚持走下去的，聊城百大三联一方面是招聘专业人才给员工做相应的培训，另一方面就是借助品牌方的力量。比如，海尔智家为卖场提供一些工具，提供一些方案的输出，聊城百大三联应用海尔智家的工具，海尔智家提供的方案，自然把海尔品牌更有效和更快速的传递给消费者，实质也帮海尔锁定客户。未来，聊百还会继续与品牌方加强共建，用套系家电、智慧家电营造出更好的体验氛围，让用户感受到更好的体验空间。比如，海尔健康家电体验中心，美的智能家居专厅等，这些都是品牌方重体验的措施。

创新本质都在于要更好地理解消费者，对于卖场来讲，系统解决方案、智能家居的销售，带来的不仅是销售规模的增长，而是更好地满足核心消费者需求，体现出产品有价值，卖场有价值，品牌更有价值。

因此，作为实体零售企业，深耕一方市场多年，知道自己的消费者需要什么样的产品，精准把握产品的结构升级需求，并能充分发挥物理空间的优势，与消费者进行高效交互和体验，把好的产品及服务传递给消费者，这原本就是实体店历来的优势，也是未来的优势。而这一优势的不断夯实，会让实体零售企业持续领跑市场。