集成灶行业进入高质量发展关键期挑战仍艰巨

实质从2020年的市场表现来看，大部分新进入集成灶领域的品牌表现乏善可陈。其中很重要的一个原因就是集成灶行业同样面临增量市场乏力，存量市场成为新的增长引擎。毕竟，集成灶产品的单价相对较高，用户对集成灶品牌会有选择性。比如，奥田做了很多的以旧换新，最早时，在一两千户的小区内，只有一小部分的换新，但随着持续推动，很多用户会主动选择奥田，越来越多的小区替换率达到30%。

其实，每个行业都有每个行业的属性，很多新进入品牌在前期开拓市场过程中，存有对集成灶的行业属性、用户需求度把握有所不足的问题。即使是有一定渠道优势的家电品牌，渠道拓展可能相对快一些，但大部分品牌的渠道模式是大分销加终端的模式，而集成灶其拥有建材属性，更多的以扁平化零售为主。

加之，大经销商对产品毛利追求比较高，对规模也有要求，在毛利不能满足规模又没那么快上升，集成灶生意在其体系内占比小的情况下，重视程度自然就会变弱。而专业集成灶品牌是全身心的集毕生之力来推进集成灶，其在市场的反馈自然就有所差异。

因此，新进入的厂商在集成灶这一专业领域有所斩获，可能还会有两三年的时间。这也意味着，今后的二三年将会是专业集成灶品牌发展的关键期，能否更快的发挥自身优势，更快地把自己的横向短板补足，练就坚实的发展基础成为关键。

产品与品牌加持 发展潜能不断释放

首先，基于用户极致体验打磨产品。熊纹用介绍说，奥田前两年一直保持45%以上的年增速，即使是在2020年受疫情影响下，也实现近20%的增长。之所以能够更快速地获得更多用户以及渠道经销商的认可，核心就在于奥田20年来永恒不变的主题就是基于用户极致体验的产品创新。这让奥田集成灶从外形设计到工艺结构，以及整体对产品的理解等走在整个行业前列，这一点奥田当之无愧。

产品力体现在很多方面，但直观来看，第一是产品的颜值；第二是整体工艺、功能的提升。比如，原来的集成灶给人的印象是比较丑笨，而用户对家装的美学属性要求越来越高，奥田把对中国家庭对厨房的理解融入至产品的创新当中，投入大量的功夫去淘汰原有的一些工业化的产品，使产品能够更好满足用户不同风格的家装环境下对厨房环境的相应要求，持续推进向高端突破，包括今年奥田还会有5~6款全新产品上市，是能够让90后、00后的消费者一见就能喜欢的产品。

熊总也强调，奥田所强调的高端并不一定是价格最高，而是产品所呈现出品牌对品质生活的理解，能够给用户以有品质的调性。所以，对比一些友商，奥田无论是产品或是终端形象，最核心的差异就在于有品质的体验感。

当众多厂商参与至集成灶行业中时，引领行业高质量发展就显得尤为关键，粗制滥造的产品不会有未来。其实，在市场中可以看到，时至今日，一些品牌对产品的理解依然还处于10年前的阶段，无论以前的品牌基础有多好，在做新的品类扩张时，都要清楚集成灶产品对用户带来的真实价值是哪些，或者说对用户带来哪些价值更有价值，这是最这关键的。

其次，塑造品牌调性。在市场竞争中，不仅产品要好，整体的品牌调性也是打动用户的第二大核心要素。比如，奥田所提倡的是让中国家庭每餐都健康快乐，给用户有品质的生活方式。有了更高的品质生活，有了更美好的生活追求，对家装或是对厨房硬件设备的需求就会越来越高，消费者的消费水平也能够跟得上，刚好行业又能够提供相应的解决方案或者产品，这对消费者就有价值。

近几年，奥田一直在做品牌升级，特别是在讲好中国故事上做了很多的沉淀。比如，在线上做口碑传播时，奥田在内容营销方面有很多的创新。2021年春节期间，奥田市场部策划了＃舌尖上的年味奥秘＃这一话题，通过朋友圈传播，在7天春节假期间曝光量达到了6.7亿。这也说明，品牌传播永远不要与用户的生活相割裂，要和用户的生活连在一起，讲老百姓听得懂，讲老百姓关心的话题，这样产品能够给用户带来的一些想要传递的理念和价值，如此，才能够与用户的品质生活相融合。

所以，在数字化的时代，做品牌不是靠大量的广告资源去投放，而是通过一些有意义、有故事、有价值、有营养的方式去让品牌更深入人心，以润物细无声的方式去做品牌建设。

当然品牌建设一定也离不开渠道的参与。对于渠道，奥田也在不断做渠道的精细化，精准培育。客观来讲，以前整个集成灶行业重点都是在抢增量，不断壮大经销商队伍，但对经销商的关注程度以及对经销商的服务体系建设上有所滞后。因此，几年前，奥田就基于长期主义的思维，加大对经销商队伍的建设，引导经销商坚持做正确的事情，做好服务，做好当地的口碑，把渠道真正能够深入到每一个能够想买还买得起的用户那里去。

再次，是强化企业文化建设。没有价值认同，没有使命的企业，可能会在短期之内获得增长，但缺乏后劲。而企业文化同样不是一蹴而就，需要沉淀，有什么样的企业文化，就能够吸引到什么样的团队。熊总说，无论是数字化的时代，还是传统时代，永远不要忘记打基础练内功，这是最核心的。这两年奥田企业文化建设以及团队组织架构优化方面也做了很多，即使是在2020年受疫情影响，奥田的团队扩张速度也还很快。接下来会加强人才梯队的建设，包括整个辅助渠道的增长和市场的拓展，已经做好很多规划。

转换动能 质量效益共提速

二是线上的全面布局，近几年主流集成灶品牌在线上运营也取得一定成效。比如，奥田从早期线上主要以天猫为主，发展到京东等线上平台的多平台拓展，与天猫、京东家电专卖店形成战略合作，整体线上销售规模占比已经达到30%左右，不仅斩获了线上销售规模，更为重要的是采用的线下店与线上店相融合的营销模式，由线下专卖店去为来自线上的订单提供服务支持，让线下经销商通过服务连接线上，分享到线上渠道增长的红利。

这种管理模式，实质是奥田搭建起线上平台给经销商做引流，让经销商随着线上渠道的发展积累起一定的全渠道运营能力。当然奥田对线上线下的融合模式依然在不断深化，包括覆盖率也会不断提升。

品牌为提速发展已经做好充足准备，对于经销商而言，行动，是最好的响应。但如果要扩大自身的经营规模，就必须要扩大网点数量，单独去再开第二家店、第三家店，或者说再找加盟商，同样需要投入，不如投入有一定 IP流量的渠道。所以，这就让能够给平台提供完善的配套，经销商又非常乐意与这些新渠道的品牌合作，从而带来机遇。

可以说，当前，无论是线上或是线下，消费者对于集成灶产品的认知度已经得到极大上升。当然，对专业性品牌而言，虽然已经取得市场领先，但并不能说已经在市场中站稳了脚跟，毕竟行业要有足够的规模才有一定的话语权。

熊纹用分析认为，在未来二三年提速发展与高质量发展一定是市场的主旋律，对集成灶经销商来讲，将又是一次生意腾飞的机遇。但这也会对经销商提出更高的要求。

第一要有大商思维。任何市场中，只有具备一定的品牌认知度，一定的用户量，经销商的价值才会放得更大。奥田经常鼓励经销商去对标当地比自己强，比自己做得规模更大的经销商，去不断提升自己。如果没有做大做强的思维，很多自己想做的事情就做不到，想开更大的体验店做不到，想招更多优秀的人才也招不到，想一直跟随着品牌成长可能也会有瓶颈。

所以必须要有大商思维，才能付诸于行动，会去匹配相应的资源去做市场布局，才能够成功。

第二就是要有长期主义的思维。经销商能做大做强，需要在当地有一定的口碑及市场基础沉淀。这就决定了经销商在做市场时不能短视，特别是一部分刚进入行业的经销商，不要项目一上马就想着获得多少利润，做到多少规模，而是对市场的培育期是多长有一个合理的规划。

第三就是锚定品牌共成长。由于众多品牌纷纷进入集成灶市场，产品良莠不齐，对于经销商来讲，选好品牌之后，就要坚定地跟随品牌一起成长。比如，经销商要能够跟品牌一起去做很多的市场建设工作。因为品牌不是空中楼阁，需要由各地经销商和总部一起去做更多的事情。反过来讲，奥田对经销商的培育也非常多，从一开始加盟到整体的选店、布局到团队的建设，到促销，大商成长之路，都有一套完整的模式，为经销商赋能。当然，跟随品牌的前提依然是因为有价值认同，有了价值认同动作才能步调一致。

比如，奥田的全国联动大促一年首尾相连，即使是在2020年时也有不少于8~10场的全国联动活动，包括店面的升级，大促联动，团队的学习等在内，可以说全国联动的频次很高，而跟随奥田一起做这些联动的经销商，收获都非常多。

实质上，早些年集成灶毛利相对较高，一部分赚到第一桶金的经销商，从原来的夫妻档发展到团队化运营。但在县域市场生活相对会安逸的时候，经销商做市场时就会有缩手缩脚，相对保守。此时，如果品牌对他们要求标准提高一点，一部分发展意识强的经销商，马上就能够被点醒，快速调整跟上来品牌的步伐。但也不排除一部分经销商会跟不上节奏，自己不成长友商在成长，品牌在成长，自然会面临一系列的瓶颈，逐步会被边缘化。所以，优秀的经销商希望品牌提出高要求，鞭策他们不断的前进，毕竟自己的生意规模做大，品牌也会给他更多的支持，经销商的受益也会更多。

逆水行舟、不进则退，当前，集成灶行业正处于快速向好，高质量发展的机遇期，产品升级、品牌升级、渠道升级的“多级叠加”举措汇聚，机遇愈加凸显。顺势而为、乘势而上，集成灶能否逆风飞翔谱书写发展新篇章，成为未来行业的领跑者，我们拭目以待！