双轮驱动 领跑本地全屋定制市场

好莱客是国内较早一批涉足全屋定制的品牌，在国内市场运作近20年的时间里，在全屋行业奠定了扎实的品牌基础。负责人杨杏歆告诉记者，在宁波市场，好莱客前后共计耕作了13个年头，取得品牌的全权运营权是在2014年，也正是从这一年开始，好莱客和公司在宁波全屋市场，开始崭露头角。

判断：踩准行业发展节点

实际上，在2014年接盘好莱客品牌之前。杨总公司扮演的角色是典型的家电贸易商，从事饮水机行业并且完成了公司发展的原始积累。2008年，饮水机的产品生命周期开始呈下降曲线，以净水器为代表的新兴产品开始取代传统饮水机市场。彼时，杨总开始考虑新增品类，集成吊顶作为公司产品线的延长，成为下一个增长点的主力型产品。

2007到2009年，正是整个集成吊顶行业的蓬勃发展之际，搭上发展的顺风车，整个公司的发展也再上了一个台阶。这种高速发展态势，一直持续到2019年。

作为代理商贸公司，要想实现规模化发展，扩充品类是必由之路。2015年，恰逢好莱客重新布局宁波市场，在进行品牌、品类和自我评估之后，杨总挺身入局。

在进行市场评估中，之所以选择全屋定制，实际上与集成吊顶有很大关系，全屋定制和集成吊顶有着行业共性和交集，容易在品类和销售上进行融合。事实证明，向全屋市场迈进的这一步，同样踩到了市场和行业的发展节点上。

从2018年开始，国家开始推广精装房，整个房地产市场的内在产业链发生了很大变化，家电、橱柜等前置型产品的销售渠道也随之发生变化。但全屋定制无论从消费认知还是行业发展角度，从前两年开始显现出发展后劲，于是2019年公司将集成吊顶从整体业务中相剥离，由原有内部员工接盘作为创业项目。而整个公司，开始全力以赴聚焦全屋定制市场。从最初的2000万到5000万，再到现在向年销售规模破亿元挺进，在将近7年的市场运营中，锻造了一支“来之能战，战之能胜”的团队，这是公司转型发展的底气和信心，也是做好全屋市场的关键所在。

与过去家电传统的贸易模式相比，家居行业无论从内部构架，还是外部沟通上，都具有更复杂的行业属性。

实际上，作为家电商家转型为家居运营商，或者地板、瓷砖、卫浴商家向全屋转型，这样的例子并不少见，失败有之，成功亦有。基本上，投资400万左右，就可以开一家全屋定制体验馆，这是对资金层面的要求，也是最基本的要求。相比开店而言，后续的运营和持续盈利才更重要。全屋定制有着非常典型的半成品属性，对后续的施工设计等品控要求非常严格，品控的优质与否最核心的点在于有没有一支强有力的团队做前期导入和后期落地。缺乏持续发展能力和团队能力，是很多商家转型折戟的主要原因。

如果说，踩准市场发展节奏，是成就千万大商的第一轮驱动，那么，在接下来向亿元规模冲刺的目标中，团队的内驱力将发挥更大的能动性。

积累：锻造一支一流团队

团队战斗力和竞争力的炼造，也是原始积累的重要部分，目前为止，杨总公司基本实现了3:2:3的人员科学配比。

全屋定制是一个团队协同作战的行业，所谓3:2:3，即3名销售人员+2名设计人员+3名安装人员。按照每年的产值计算，3名销售人员每年可以达成550万元的销售目标，每人年平均销售数值在180万~200万；设计人员的年产出为280万每人；安装人员每人的年产值在180~200万元。按照年销售数值进行人员配比，再配合人事、财务等后勤保障人员，是目前杨总和其团队找到的品控与团队之间的最佳平衡点。

团队是公司发展的金刚钻，所谓“没有金刚钻。不揽瓷器活”是能否涉足全屋行业的真实写照。目前，杨总公司三年以上员工占比80%，每年新招聘员工占比15%，并淘汰少量不合格员工。

在全屋行业，招人才难，留住人才更难。如果新的商家想介入，一定要先做好人员和团队体系的构建。但人才难求，基本现在每个区域市场，都有知名的全屋品牌和商家运营，做的好，也因为商家的人才梯队稳定，轻易无法撬动，这就造成了区域市场人才的匮乏，团队难组，而没有强有力团队，很难做好市场。基本上，店长、销售、设计和安装，是全屋运营不可或缺的角色。

目前，公司团队非常稳定，是每年增速的保障。在锻造团队方面，杨总公司做了三件事，即认同感、归属感和成就感。

第一，认同感。

在招聘环节，开出更有竞争力的薪酬。基本上，杨总公司承诺的薪酬高于本地同行10~15%。如果有应聘者反馈更高的薪酬待遇，公司会进行市场调研，如果属实，不仅给该应聘人加开10%的待遇，公司全员工资亦提高10%。以承诺赢得人才对公司和团队的认同。

第二，归属感。

稳定工作一年以上的员工，公司会提供15万元的无息贷款，协助其在宁波买房。所谓安居乐业，不仅仅是钱的问题，能够让员工找到最大的安定感、归属感和自豪感，凝聚团队向心力，从而释放更大能动性。截止目前，杨总公司一共资助了23名员工在宁波买房定居，这一点对维稳团队而言，非常重要。

第三，成就感。

从2020年开始，杨总开始针对门店核心骨干成员，推广合伙人制。在公司工作三年以上的骨干成员，可以参与门店的年终分红，按照三七分的比例，除了日常薪酬之外，年底获得门店盈利的30%红利。

合伙人进一步加深了核心骨干成员的参与感和成就感，是提升单店经营和实现个人价值最大化的有效途径。

所谓核心骨干成员，以店长为例，对内，需要具备综合的管理能力，需要负责门店的人才招聘、培训、销售、运营等统筹工作。对外，配合业务渠道的开拓和合作对象的对接。基本上，门店店长的年薪在40万左右，加上合伙人的年终分红，在宁波本地而言，相当可观。

同时，公司对店长给予极高的自由度，以释放个人的能动性，继而带动整个门店的战斗力。通过物质和精神的双重驱动，从而实现留住人才，放大人效的锻造团队目标，持续强化团队在宁波全屋市场上的综合竞争力。亦是商家谋寻下一个发展阶段的信心和底气。

逐浪：全屋定制的后红利时代

目前，好莱客在宁波共计开设5家门店，整个销售占比宁波全屋市场的主流地位，在既有的全屋体系中，再扩大规模，最好的办法是提高整体产值，尝试拓展更多有效的销售渠道。

与此同时，全面分析调研目前全屋行业在市场、渠道和终端的变化，在变化中洞悉商机。

可以说，目前全屋定制已经进入成熟发展阶段，按照过去对一个行业、一个品类的发展曲线判定，全屋定制的高净值红利将在未来两三年全面释放。但与过去几年相比，这些释放由过去的集中转为分散，如何抓住这些分散在不同渠道的商机，是杨总目前关注重点。

首先，品牌专卖店为主流的渠道地位将发生改变。最明显的，是新交付的房屋多是精装房，随着精装房在全国范围的大力推广，目前宁波的精装房占比逐年提高。虽然精装房对家电和橱柜行业的影响较大，但是对于全屋行业而言，因为上游品牌方出于产值需求，会与地产商直接达成合作。也有地产商同样出于提高产值的需要，而寻求与上游供应商的直接合作。这在一定程度上，将分流地方商家的销售份额。

其次，目前很多家装公司开始做整装项目，也在进行全屋品牌和品类的组合。全装已经成为全屋行业一个新兴渠道。基于此，杨总和团队也在做出适合目前市场形势和节奏的转型，例如，现在已经和宁波本地三家家装公司达成合作，共同开发全装和全屋市场商机。

实际上，这些诸多变化，意味着全屋定制行业的发展周期已经呈现出不同的曲线。随着精装房市场的萌芽，发展，随着更成熟的人才和更多资金的涌入，全屋运营商的未来发展方向亦会随之发生变化。

可以说，目前全屋定制行业发展到后红利时代，这一阶段，销售由集中转向分散，渠道由聚焦转向多元，运营由传统模式转向新营销模式，包括对电商模式的尝试，目前，在宁波地区，杨总公司对电商模式的尝试较早，也从中获益良多，这也是在疫情袭来杨总公司依然保持了100%增速的主要原因。

“客观而言，目前外在环境的确正在发生着变化，商家要做的，是守住初心并与时俱进，在变化中敏锐洞悉商机，并快速落地转化。时代大潮浩浩汤汤，有退潮者，有逐浪人，而我们选择后者。”