万宝智家：顺势而为，在改变中谋发展

开封万宝有着33年的发展历程，在近几年不容乐观的市场大环境之下，很多实体零售企业都遇到生存危机，而开封万宝电器却通过积极主动追求变化，顺变局谋新局，不断挖掘市场增长的机会，在创新中逆市转型，逆风飞扬，区域家电零售企业龙头地位持续巩固。

2220年，面对疫情突发，万宝选择坚守，认为坚持度过2020年就会有转机。但随着疫情的常态化，万宝意识到，进入后疫情阶段的市场状况会持续很长时间，因此，将2020年看成是企业全新发展的一个起点，制定出随后几年的增长计划，在2021年进行积极改变，取得正向成效。2022年万宝则是进入加速变化的新时期。

调整经营思路，明确发展方向

方向正确才能确保企业始终朝着实现增长的方向稳步前行，而把握战略方向的能力则是源自企业自身的学习和实践，对行业环境及趋势的判断，基于企业中长期的发展规划，为两三年后的业务拓展做好准备。

回顾开封万宝发展的33年间，仅从公司名称的变更当中，就能够反映出家电行业的时代变迁以及经营模式的更迭。与大多数的家电经销商企业相似，万宝成立之初是家电供应站，之后发展为家电量贩店。在此阶段卖场的经营模式发生转变，营业员由商家发工资向厂家促销员制转变，这一转变为商家大幅减负。再之后又升级为电器连锁，万宝学习全国连锁的模式，走上连锁化发展的道路。现在，万宝电器再度升级为万宝智家，不再强调电器，也意味着去电器化的同时融入了生活化。

万宝智家的转变方向，就是围绕用户智能家庭、智能生活去开展自身的业务，不再仅是家电，企业的经营是基于用户提高生活品质的需求而展开，只要是用户需求的产品就可以销售，这将是今后3~5年万宝智家的主要发展方向。

可以看到，现在的万宝智家已经引进华为智能生活体验馆、小米直营店、天猫优品体验店、万宝汽车体验中心等，并且采用了线上线下融合的经营模式，打造智能专家新形象，为提升消费者的生活品味提供服务保障。

拓新品类，跨界寻增量

对于卖场来讲，仅仅依靠推高卖新、套系化销售已经无法满足企业对增长的需求，这就让万宝智家的新业务拓展不再局限于家电本身的推高卖新、套系化销售，而是必须要增加新业务的模式。

对于万宝智家而言，哪些可以称之为新业务？

1、销售手机

在10多年前，万宝也销售过手机，但整体效果并不太好。2020年又重新将手机业务引入至卖场。此时的手机市场竞争状况与10年前也大不相同，华为、小米等品牌的拉动力更强。同时，手机品牌在渠道布局上出现一些变化。比如，小米在2020年已经转变方向，很愿意与大型区域经销商展开合作，手机品牌更倾向于强强联合的模式。

万宝智家自身在当地有影响力，有会员基础，2020年最先与华为合作之后，仅用两三个月的时间基本就做到在当地市场名列前茅。紧接着，与小米、荣耀vivo、OPPO等陆续展开一系列的合作，均取得良好效果。未来，从万宝智家自身来说，手机业务在整体业务板块中会占有非常大的份额。

2、在家电卖场引入新能源汽车的销售

卖场对销售产品的选择，第一，要跟着厂家的节奏走，品牌企业既然生产，为什么卖场不敢卖？第二，要根据消费者智能化生活的需求走，消费者需要新能源汽车，为什么不销售呢？因此，对家电卖场来讲，汽车与家电是极佳的相互引流手段，甚至汽车比家电更能引起用户的关注，是真正的推高卖新，可以极大促进业务量的增长。

在万宝门店刚装修好的汽车展厅中，展陈的六七辆新能源汽车，在不到一个月的时间即全部销售一空。当然，万宝集团自身就有汽车销售业务，汽车与家电业务的销售融合相对更为容易，对于没有汽车业务的企业而言，可以有各种与汽车品牌合作的方式进行尝试。

3、销售全屋智能整套定制方案

在套系化销售的基础上全面升级，除智能家电以外，包括窗帘、灯光、用户家居生活中的家具产品智能化，使用户到店后，不仅仅买家电，而是会看到自己未来的家庭智能化生活是什么样的，万宝能够为他提供全屋的智能化解决方案。

这种品牌的延展，也向品牌释放出一些信号，品牌的创新，不仅是生产什么新产品，产品又增加什么功能，通过新品或者推高卖新套系化已经不能够解决商家对增长的渴望，需要考虑如何满足商家对自身的销售结构调整的需求。

当然，开封属三四线城市，消费观念的变化以及自身营销思路以及员工技能等都需要有转变的过程，智能家居系统的销售也面临很多困难。但，相信困难与机遇永远都同在，智能家居市场的未来毋庸置疑，抢先一步占领市场，一旦市场逐步成熟起来，必然会有长足的发展。

从万宝对2021年的销售分析来看，家电业务的同比增长仅为3%左右，而包含了新业务的整体增长则达到近14%。从销售数据中就可以看到新业务增长对卖场整体经营的带动。

规范服务完善管理，夯实基本功

以往，对于实体零售企业来讲，通过做营销活动马上就能看到增长，就更重注营销管理，而规模化的营销活动往往也会掩盖很多的弱点。当市场增长的车轮变慢，营销不再那么起作用时，需要靠服务给顾客更好的体验，通过吸引赢得客户到店时，才发现自身的管理及服务的体验已经有些落后。

实质上，真正的营销涉及到售前、售中、售后各个环节，融合于一体才是营销，做活动只能称之为促销，仅仅是营销中的一个环节，只有把售前、售后、售中体验规范都做好，让顾客有好的感受，促销、抽奖、返券等的活动才可能起作用。

因此，万宝智家2021年又进一步强化规范服务完善管理工作，夯实基本功。

1、重新梳理门店服务规范和管理制度

门店是接触顾客的第一张名片，让每名门店销售人员的每一个行为、每一个销售动作都有相应的标准，并对应相应的考核分值，形成正式文件，落地监督检查。规范的目的是能够形成体系，即使是新员工到岗之后，看到制度规范知道该怎么做，管理人员看了之后知道该怎么管理，以此提升门店的销售服务能力。

制度好建落地不易，相应落地的管控一定要做到位。比如，设定每天的检查制度，每周例行的相关检查，每月针对不同的时间点到门店做实际考核等。通过几方面的努力，让所有的营业人员、管理人员、服务人员都能够做到统一化的对外形象展示，把第一张名片打造好。

2、调整门店架构

零售门店传统的组织架构划分为彩电、冰箱、空调、洗衣机、生活电器几大品类，每个品类设一个部组，现在则是品类全部打乱，基于满足套系化消费的需求，同时基于品牌划分为不同大组。比如海尔的彩电、冰箱、空调、洗衣机及生活电器、小家电划分为一个组，美的、创维全品类各划为一个组，格力、西门子是几个品类一个大组。而且组长直接与所负责的品牌对接，在政策争取、活动配合等方面会更加顺畅，形成销售合力，促进套系化销售。

当然，卖场原有的组织架构已经延续30年之久，分组方式也有利有弊，内部竞争会更为激烈一些，肯定会有很多的不适应，也会遇到一些问题，但管理架构的调整也是时代使然，相信会对今后的发展起到极大助推作用。

3、推出内部轮岗制度

在制造企业中，轮岗很常见，但对区域性家电商家而言，能够实行轮岗制度的极少，很多岗位都是10年不变，好处是熟悉工作，但缺乏活力。2021年末，万宝智家开始推出轮岗制，每一年或者两年轮岗一次，以保持企业的活力，激发各岗位员工的积极性。

4、调整售后服务体系

“一握万宝手，永远是朋友”，万宝以服务起家，30多年的发展，售后服务体系发展不断壮大，服务人员多是好事，可以为消费者提供更好的服务，但不可避免的就是机构更为庞大，消费者的一些问题、想法等很难迅速反馈到决策层。

自2020年下半年开始，万宝智家着手对售后服务体系管理架构进行调整，让体系更轻快、更扁平化，更能接近消费者。一旦出现服务问题，决策层可以第一时间知道，第一时间进行改正。当然，服务架构的调整同样非常困难，目前还在进行当中。

转营销模式，引顾客入店

实体零售企业面临的线上冲击，实质上并不真的就是线上线下的问题，而是自身有没有随着市场，随着消费者的变化而变化。疫情也给实体零售企业带来更多思考，作为区域家电零售商，一直认为自己是离消费者最近的，但是经历疫情之后，才发现，当消费者不能走出社区，不愿意走出社区，或者不再愿意逛街时，自己离消费者其实很远。

因此，围绕吸引顾客进店，万宝展开一系列的营销活动，从实际效果来看，成效较好的活动主题可归纳为四大核心关键词：

借力：政府补贴营销活动

政府对重点商品有消费促进政策，补贴消费者，让消费者到卖场买家电。如果将此政策运用好，对销售是极好的促进。万宝也是在区域零售企业中较早开始做政府补贴项目的，经验也被很多同行所借鉴。

比如，顾客到万宝购买家电的价格是3000元，付款时刷云闪付，只需要2500元就可以，其余500元是政府补贴资金。补贴款前期由商家垫付，后期政府再补给商家。其实，补贴相当于变相降价，可以刺激新的需求，但消费者的信任度不同。同样是降价500元，如果商家说降价500元，卖场经常性促销，消费者不信任。如果是政府、银行补贴500元，就具有了政府与银联的双背书，消费者就相信，效果就好。

日销：邀约体验的系统化、体系化

当促销活动营销效果变得越来越差时，就更要重视日销，但日销不能靠顾客自然上门，必须要靠邀约，建立日销邀约体系，每天邀约一些顾客到店，积少成多。邀约在保险行业用得较多，要求员工每天要邀请一名客户来做培训，10名员工就是邀请10名客户，通过培训再形成转化。对于家电业来讲，邀约怎么去邀约，怎么保证每天都有人来，是需要去探索的。

相对而言，日销最好是与异业合作协同。万宝是开封老字号商家，万宝的会员几乎覆盖开封市每个家庭，但从自己的会员中筛选邀约，并不知道用户该不该买家电，通过与家装公司、设计师等前置渠道合作之后，就能够更为精准地知道用户具体需求。包括与汽车业合作，邀请一部分中高端顾客。在这方面，品牌专卖店在日销邀约上做得很好，大型零售商反而做得稍差一些，需要向专卖店学习，把日销的调性做起来，使日销成为补充增长点。

引力：形象宣传，引起回忆，塑造新形象

以前的营销是外出拉人，把客户拉到门店，现在则是变为由拉人到吸引人的理念，让顾客通过万宝的文化，通过万宝的口碑，通过万宝的活动等等，吸引顾客有家电需求时，首先想到万宝智家。

在传播上，一定要重视短视频营销，但不是只宣传企业的营销活动，宣传抽奖、低价，而是重点传播企业的好人好事，宣传企业文化。比如，万宝智家将雨天为顾客做服务的场景，用短视频的形式展示出来，采用纪实的形式，用“秋风秋雨当中，总有那么一缕温情让您感动”为标题，点赞量非常多。跟拍上门服务的场景，走过泥泞，走过楼梯，走过不好走的路，视频标题是“我们想走的路就是走到你心里”把我们想让顾客知道的事，通过有温度的语言，视频的形式打动用户。因此，企业文化形象是长期打造的重点通过持续推内容，让用户感到万宝的服务挺好。

拉人：传统营销的创新

线下营销最大的优势其实就是人海战术，传统营销依然要坚持，但需要不断的革新，不断的改变。因为，家电消费在顾客买房、装修中处于偏下的环节， 过程中有很多环节都可以购买家电，如果在这些环节没有让顾客接触到卖场，最终到卖场中的可能是所剩无几。因此，现在整体家电在向泛家居化发展，家电与家居行业在融合。

因此，在传统的节点营销时，万宝会加入异业营销的结合。并且内部员工会从营业人员到业务员转化，每天都要往外去扩展，去跑单位、去跑邀约渠道。

提升人员素质，优化团队结构

人员的优化不是简单的减员，而是内部赛马 +外部引进的模式。在疫情期间增速放慢的情况下，万宝智家因为新增了手机、汽车、智能家居等各类新业务，人员不仅没有减少，反而在增长。因为很多行业不景气，在裁员，而万宝还在招人，而且新业务对各类人才也具有吸引力，与过去同样的工资就可以招到很多优秀的员工，使卖场整体人才结构发生变化。同时，内部强化培训，通过各类竞赛，提升员工业务能力，使团队得以进一步优化。

可以说，经历疫情之后，让企业更深刻地感悟到健康稳定发展对区域家电零售商至关重要，躺平是等死，改变是重生。但所有的调整都要遵循两大核心，即顾客导向与利润导向。让客户满意了，利润自然也会上升。而万宝的很多调整也刚刚开始，在改变中，收到市场的正向反馈，2022年的万宝会进一步加速改变，为未来的发展奠定坚实基础。