新时代舒适家：从追赶到引领 实体零售企业的时代跨越

家电零售业多品类融合的场景式业态形式探索正在持续深化，以自身优势品类为基础，拓展中央空调、壁挂炉采暖、智能家居，乃至建材、家装等，以更丰富的场景、更好的体验为用户提供一站式服务。而与之相伴的是管理模式、组织架构、流程设计以及终端销售人员的能力重塑。这其中，位于江苏省海安市的新时代舒适家就极具代表性，其自1998年创立至2020年的成功转型，一次次的升级，正是区域家电实体零售业态变革创新的时代缩影。

新时代舒适家自1998年进入家电行业，起步是一家147平米的海尔专卖店。2003年，开出1000平米的家电综合卖场，由单一品牌向多品牌经营晋级。

海安是江苏省南通市代管的县级市，在江苏省内，海安也是一个极为特殊的市场。2004年江苏省内强势连锁五星电器进入海安市场，2006年苏宁电器进入海安，2009年国美电器也进入海安市场。可以说，2004年至2009年间，是整体市场竞争最为惨烈的时期，在方圆一公里之内就有两家五星电器卖场、两家苏宁、两家国美，一家江苏文峰电器。

在这样的市场环境之下，想与各类连锁抗衡，与狼共舞，自己必须要先成为狼。2005年，新时代舒适家将卖场面积拓展到4000平米，从营业面积到整体团队的打造，首先让自己具有了与连锁进行抗衡的底气。

2009年，新时代再次晋级，开始拓展中央集成市场，初入中央集成市场的新时代对市场一无所知，采用与南京科宁舒适家合作的形式，经营中央空调、采暖集成产品。后期，新时代针对中央集成业务，以社区专卖店的模式发展。先后开出日立中央空调专卖店、大金中央空调专卖店、格力中央空调专卖店等，最高峰时，在海安城区开有7~8家中央集成社区专卖店，中央集成业务的零售规模达到6000万元左右，有2000多用户选择新时代的集成服务。

中央空调是用户装修时首先会考虑的产品，从初期选择中央空调，再到后期选择家电，中间存在几个月的空档期，在空档期如何能把客单值做到最大化？2017年，新时代再一次跨越，开出5000平米的新时代家居建材馆，与4000平米的新时代家电卖场比邻而居，相隔不到一公里。

初期，新时代建材馆只引入了橱柜、墙面定制、全屋定制、木地板等几大主材品牌进入，随后逐步增加地砖、木门等其他主材产品。此时，也对公司的中央集成专卖店进行整合，在建材馆及家电卖场中分别开设中央集成专厅，中央集成业务与建材及家电零售业务开始融为一体。

在进入建材行业之初，新时代曾考虑做装饰装修业务，但很多主材品牌提醒新时代，建材主材主要是靠装修公司、设计师带单，如果卖场自己做装修，就是跟装修公司和设计师抢生意，自己建材馆中的主材可能就卖不出去。但通过2~3年对建材馆的运营，新时代越来越体会到，与装修公司合作如果没有大手笔投入很难做好，而且想把带单做大，在投入很高的情况下并不一定能全部转单。况且在新时代建材馆的整体销售中，真正从装修公司或施工队形成的带单量比例也很低。

因此，新时代舒适家决定自己进军装修领域，2021年底，新时代与业之峰合作的家装店正式开业。自此，真正实现将家电、建材、家居、中央集成产品经营融为一体，公司也从新时代电器升级为新时代舒适家，实现自身的再次蜕变。

变革之始：从柜组制到业务部制

在行业中，很多家电零售企业也在不断向建材家居领域拓展，但内外部环境的变化，跨界资源的不断整合与变动中，由于自身各业务版块都有一套成熟的运营体系，卖场内的销售人员又都是厂派促销员，工资由厂家发放，员工也归品牌厂家管理，在业务拓展过程中公司内部无法形成合力。

新时代舒适家同样也是厂派促销员，却能够形成自己的一套体系，并保持着高速增长，核心要素就是企业组织变革创新。新时代舒适家总部设有财务部、企划部、营运部、行政人事、仓储物流这5大部门，作为后台，服务于公司所有业务模块，家电及建材零售门店则是打破原有柜组制，全部转为业务部制，每个业务部都是一个独立的考核单元。其中，新时代海安店下设6大业务部，家居建材馆为4大业务部。

对于门店组织架构的变革，新时代舒适家也是经过近半年多的规划，组织门店店长、业务店长深入探讨由柜组制向业务部制改革的利与弊，可以看到，柜组制弊端是非常明显的。

柜组制从组织架构上是以品类为依据，形成相应柜组，比如冰洗柜组、彩电柜组、小家电柜组，每个柜组设一个柜组长，每个柜组都是独立核算的单元，下达月度任务、年度任务。但任务指标只能参考同期或者当期的市场数据，再参考各品类占比，有的柜组任务是200万元，有的柜组可能只有20万，互相之间任务指标不同，可比性不高。柜组长管理本柜组的人、财、物，相对而言柜组长权力集中，也存在各柜组之间各自为政的问题。

柜组长所负责的产品同质化，对各个品牌的产品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩电柜组长负责10个彩电品牌的运营，在工作时就会担心，如果给予TCL彩电更多的支持，创维彩电的销售员心里可能会不舒服，在日常管理中考虑的是品牌间的平衡问题。各品牌配备的销售员各不相同，有的品牌可能有1~2个销售员，有的品牌只有1个，也造成各柜组的员工人数不等。而且品牌销售员所想的只是负责运营好自己的品牌，做好本品牌的销售，不愿意再去承担其他更多的责任和其他的工作。不论是柜组长或是业务店长还是柜组员工，因互相之间存在品牌差异，个人价值均无法得到充分体现。

同时，同柜组人员之间的利益冲突也比较大，很难形成团队凝聚力，业务能力提升慢。在柜组长带领本柜组的销售员进入小区去对接用户时，彩电柜组的人员会只推广自己品牌的彩电，遇到用户需要选择空调、冰箱，咨询产品时，彩电柜组长及销售人员没办法解决这类问题。

通过深入分析，大家形成共识，家电零售业正处于大变局时期，面对用户不断被分流，引流成本越来越高，跨界竞争等，想要突破，必须要进行大的变革。

2020年6月，新时代舒适家开始进行组织架构大调整，门店彻底打破原有柜组制，成立业务部，到目前为止，运作将近一年半的时间，其间历经五大阶段，至目前，从人员目标到团队定位，均得到更好的发挥，整体工作效率大幅提高，员工士气进一步提升，岗位价值也呈现最大化，这正是改革之初企业所制定的目标。