关于代理商未来成长的决策价值思考

于传统代理商、服务商而言，在目前的时代和市场变化中，生存空间越来越小。过去粗放式的经营方式，无法适应现代化的发展诉求。如果依然按照十年前、五年前的传统方式不变，商家的盈利能力、乃至生存能力都面临极大的挑战。

“如何持续营运，进行公司治理，包括处理好上下游合作关系，保持公司未来的成长性，是一个关于决策价值的思考课题。”北京博信达有限公司董事长周克非表示，解决这个课题的方法论，博信达给出的答案是，提高效率。

近几年，流量不仅成为各行各业的热词，同时也成为公司乃至一个企业发展的决定性因素。一切以流量为中心，成为各企业发展的原则和出发点。

“相对而言，传统代理商公司对流量的把握相对被动，尤其在转化方面效率低下。但实际上，流量少不代表没有，包括国美等传统家电卖场，依然有一定的流量，只是转化率低。”周总表示，与互联网公司相比，以家电为代表的传统商家和传统商贸公司最大的痛点不是没有流量，而是流量的转化效率低。

效率低给企业发展带来瓶颈。或许短期内并没有显出效率低下的影响，但一年、两年长此以往，效率低造成的浪费，低成本变成了高成本，资源投放不准等弊端将成为影响公司发展的桎梏。

“2018年，博信达开始着手进行提升效率的改革。改进以来，每年公司都有收获。以技师岗位为例，我们对技师的理解与很多公司有所不同。技师不仅仅是服务内容，而是重要的私域流量入口。有些传统公司没有技师团队和服务能力，就没有这个机会。对于博信达而言，300多人的服务团队和改造优化后的信息化服务平台，包括服务商、家装、工长就是我们最大的私域流量机会入口，抓住机会并用好，可以最大化的进行价值和效率的双核转化。”

博信达的提效，一切以服务为核心和切入口，以服务资源和信息化平台为依托，以内部组织结构的调整为前提。

博信达的结构性调整，围绕渠道、组织、人才、激励和产品展开，核心宗旨是通过组织内部提效从而提高营运效率。

周总强调，提效不是简单的倒逼，而是专业能力的改善提升，包括博信达的财务组织结构，都是调整的一部分，很多企业的调整具有局部性，而博信达的调整强调全局性和服务性。

提效非全局不能破局。

目前很多企业的改革，围绕业务为核心展开，周总反复强调博信达的改革不谈业务，而是结构和思想、思维方式的改革。作为代理商，处于供应链的中间环节，单纯的业务调整无法跳出“局”，依然以“局中人”的眼光和思维谈改革和运营，会出现“身在此山中”的破局乏力。跳出局，以全局眼光看待改革，才能破局。

所谓服务性，是博信达的一切改革均带有服务属性。

目前很多企业对人员和团队的要求非常多，很多一线人员在做非本职工作，占用了大量的专业时间和专业资源，造成人力和资源的浪费。按照周总的服务逻辑，业务人员应该将时间投入到市场，技师应该将自己的工作时间交给并服务好用户，延长入户服务时间、增加和用户面对面的交流沟通，而非全员将大量时间花费在手机上。

为了实现服务提效，博信达通过平台优化，释放更多劳动资源，让全员有更多时间进行客户服务，进而提高转化效率。过去，博信达的网格化管理是一名销售人员配备十名技师提供服务。进行平台优化之后，在原有的网格化基础上，提出“顾问合伙人”制，一名销售人员配备10~20名技师为其和本辖区内用户提供服务， 成本不变的基础上进行效率的提升。

改革后的“顾问合伙人”效果非常明显。2021年，“顾问合伙人”为博信达实现了几千万的创收。

结构性调整的另一个维度，是公司分层。

过去，博信达的战略、营运战术的总负责人是董事长。现在战略和运营负责人为业务团队，业务团队以赋能为职责，以提高专业度为己任，在公司内部进行拉通。

具体而言，博信达的分层在于弱化体系和弱化部门，将业务进行模块化划分，采用“战区”划分形式，应对市场的快速变化，以“战区”为单位对市场变化做出快速反应，从而综合提高公司整体作战能力。

2018年，博信达的改革关键词是支持；2019年，关键词变成了协同；2020年和2021年，博信达改革发展的关键词是结构。通过平台提升，全员转思想、转能力。现在博信达内部，已经不再谈管理，而是讲支持，谈价值。“过去，我们谈管理制，讲监督和把控，造成公司各个环节脱节。现在，整个公司不再谈管理，而是讲支持，进行业务模块化和分层化，全员为服务用户提供支持和赋能。通过平台信息化释放劳动力，同时各个业务环节不脱节高效衔接，从而实现全员效率提升。”周总强调，博信达的提效改革，是先支持、再协同的结果，过程是内部结构的改善和优化。

实际上，博信达的结构性改革具有普适性，包括在友商公司的试运营和推广，也取得了卓有成效的效果。通过博信达模式的输出，两年时间友商公司实现了超千万的增收。

周总表示，博信达模式的成功，具有一定的前提条件，最重要的，是在运营A.O.史密斯的过程中形成了一定的服务积累和高标准的服务体系，包括高度统一的服务认知。目前，博信达的产品结构调整同样遵循A.O.斯密斯的产品矩阵进行丰富，包括厨电和集成项目的上马和推进，并发挥着高效性和高品质化的服务动能。

而从支持到协同，不仅是博信达改革的关键词，也是有着同样改革目标的传统代理商企业需要解决的首要问题。

改革面临着现实困难，老板的决心和经营理念的认同，是博信达模式成功的前提。“尤其是理念的认同，博信达模式在输出过程中，包括在跨区域的试行中，我们帮助当地团队补短板、调结构，从而实现良性运营，最关键的是对方要对我们的理念和价值观高度认同并达成一致。博信达理论上具备改革的体系化基础；实践上有尝试并成功的案例，但成功的前提，一定是建立在思想统一基础上的深度过程服务。”

在周总看来，博信达模式的成功，具有一定的可复制性，但前提一定是对企业发展价值观的一致性。在此基础上，改革成功还有两个重要的关键点，第一，对代理商公司有规模化要求，即体量在一个亿以上的公司，具备改革的软硬件支撑，同时公司发展到上亿规模的确处于再发展的瓶颈期，博信达在走过的二十年企业发展道路上，面临上亿之后的再发展门槛并通过改革得以有效解决；第二，“改革不仅是生意的短期行为。”周总反复强调，改革是长线，并不仅仅是渠道、市场和公司业务的调整，而是具有整体性、全局性和发展性的营运行为，决策价值即代理商价值和企业价值，这是值得整个家电代理商思考的群体课题。