与时俱进| 关于代理商发展的几点思考和探索

十一年前，汪挺从英国回到国内，在公司专职负责电商业务的组建和开拓。彼时，电商在国内正处于风口期，加上有艾美特在环境电器领域的品牌加持。很快，汪总便率领团队赢得了电商的第一波红利。十年时间，国内家电渠道风云变幻，尤其小家电是受渠道变革影响最早、也最深的行业。从传统电商到社交电商、兴趣电商，再到直播、团购，汪总和其团队，一直没有停止探索发展的脚步。

在新时代下，传统代理商，尤其是小家电代理商在传统领域和线下市场的发展空间越来越小。而这11年，从父辈与艾美特合作开始算起，在共计三十多年的时间里，我们之所以能够在浙江市场保持品牌和公司的持续发展，主要得益于与时俱进的探索和推进。—————温州市华安经贸有限公司 汪挺

什么是成功的第一步？——与品牌共升

对于代理商而言，要想取得经营效益的持久，首先第一个要素是要选对品牌。在很多商家成长中可以看到“成也品牌，败也品牌”的案例。品牌发展良性，可以带动商家共赢，品牌发展断层，代理商的发展势必下滑。

目前，我们通过总部设立在温州的华安经贸有限公司和在杭州艾美特合资公司，全权运营艾美特在整个浙江地区的市场。三十多年的市场沉淀和品牌感情，让我们与艾美特不仅结成了战略同盟，也形成了志同道合的伙伴、朋友。在艾美特代理商体系中，合作几十年的伙伴并不少，也正是基于这种长久稳定的合作，才能够让我们与品牌形成更密切的捆绑，在高端环电领域，一直登高。

作为一家能够号称“全球电风扇、电暖气领导者”的制造型企业，艾美特的业务范围覆盖全球。一方面，源于台湾的品牌基因，让艾美特的业务触角遍及日本、东南亚、欧洲、美洲等世界一流的环电品牌，为其提供代工服务；另一方面，在国内形成九江、深圳制造基地，以艾美特高端空气改善品牌的姿态，领先于国内同类产品市场。

品牌的领先，很大程度上来源于产品力的支撑，这也是我们这么多年做市场的最深感悟。如果没有好的产品，以及迭代快、能够打爆款的产品，在我们尝试电商转型中，亦不可能成功。

艾美特的创研能力，一直保持着世界领先。这也是基于长期为世界一流品牌代工的积累。

众所周知，世界级品牌选择代工工厂的标准非常严谨严苛。艾美特与之形成长久合作，足以说明其制造基底的夯实。更重要的是，在合作过程中，艾美特能够将全球领先技术与国内共享，这也是之所以能够领先国内同类产品制造的一个很重要原因。

对于代理商而言，这种与世界保持比肩的水平，让我们在运营中有更多探索空间。

例如，在惯常思维中，线上产品以低价取胜。但在十多年的电商运营中，我们形成了单品、高价、爆品的风格。基本上，我们的客单件都能够高出市场同类产品均价10~20%，这在全国同行领域非常少见。

以艾美特首创的天鹅循环扇为例，几年前，当艾美特推出循环扇这一新品类之后，国内跟风品牌和产品不断涌现，价格也一再跳水。但直至今日，像艾美特对循环扇做产品升级达到五代的品牌，非常少见。同时，价格也一直保持登高，从699、799，到2499形象机，艾美特通过产品创新力，支撑高溢价力，实现品牌登高力，让我们在终端、在线上保持竞争力的风格，一直没变。基本上，国内40+以上的高净值人群，在选择两季环电中，艾美特一定是首选。

也正是源于这样的登高品牌基因，给代理商预留了较好的利润空间，让我们有资源和资金投入发展。

同样，也正是这种不断创新的产品力，包括今年推出的又一新物种——帐篷空调，再次刷新了同行业天花板。这种产品差异化的锻造力，和打造高端爆品的能力，能够带给消费市场、给行业带来惊喜，也能够刷新世界对中国品质制造的惊喜。而从代理商层面，我们也惊喜的期待，下一款爆品的诞生。并且随着产品迭代和品牌的升级，带动商家的共升。

同时，我们自身也在思考，在品牌和产品赋能之外，新时代代理商的存在价值，或者发展方向，又是什么？

什么是再上新阶的推动力？——与渠道共融

在传统家电的贸易时代，小家电代理商的盈利模式多倾向于拿到总代理权进行分销批发，或者进驻线下卖场、商场。一旦抓住了好品牌的代理，线下渠道铺的足够广，销量足够多，加上厂家返点，如果商家有足够的公司管理智慧，代理商的生意很快就能做上规模。然而，随着电商的兴起，受到冲击最大的，也是小家电代理商群体。线下的库存以及周转作用被弱化，渠道的优势随着电商物流的下沉也被极速扁平。

2012年，我回到了国内。当时公司的线下业务已经非常成熟，在本地市场如何再上规模？当时进入公司的角色，是负责电商业务的拓展，为公司持续发展做新探索。当时，我和团队对电商的认知，一切从零开始。这也是艾美特代理商体系内，对电商的首次尝试。

彼时，国内电商处于高速发展的红利期，正是搭上了电商东风，半年时间便实现了电商的第一桶金。几年时间过去，公司电商运营，主要以京东、天猫、唯品会、拼多多旗舰店为主，相对成熟稳定。除了是艾美特系内最早推进电商的商家，也是持续时间最久的。

当传统电商运营进入成熟期，也就意味着我们再次遇到了发展的瓶颈期。五年前，我从成熟的电商部门中退出，可以说是接过父辈的接力棒全权负责公司整体运营。同时，也接过了和艾美特合作的下一个周期。从传统到新浪潮，从父辈到子辈，站在新的赛点，如何再上新阶？

答案之一，是直播。

实际上，对于直播的尝试，我们很早就做过。

十年，中国家电渠道发生了巨大变化，从电商红利上升期，到2014年天猫风口，再到京东、唯品会、拼多多，线下、线上、团购、直播，渠道空前碎片。几年前，我们开始尝试进入到直播领域，并且最开始也采取和第三方合作的模式，但试运营一段时间之后，直播便被搁置。其中最重要的原因是，与最初组建电商团队所不同，与第三方合作，我们找不到“感觉”。所谓找不到感觉，一是公司没有当初做电商的氛围，二是没有掌握直播的方式方法，三是直播的产出不甚理想。综合多种因素，曾经一度，直播被停留在计划簿上。

尽管一直被搁置，但在整个渠道变化大环境中，直播一直是我们想跃跃欲试的一个方向。今年，不能再等下去。这次，我们采取自建团队的模式，开始进入直播。

实际上，现在进入直播领域，是一次冒险，也是一次挑战。目前，运营直播是一个难度非常高的项目。第一，流量成本高；第二，转化率低；第三，需要高超的运营水平；第四，需要深刻洞悉客户需求画像，讲究细节的极致，等等。

种种高难度的操作，我们都做了预想。包括透过直播成功风口看向背后那些更高概率的失败案例，但最终的决定还是做。最主要的原因，是我们要通过直播，透析整个家电渠道变化的轨迹，以及对未来发展走势做出预判。从传统电商，到社交电商、内容电商、兴趣电商，到直播电商，一路走来，如果不想错过下一个发展风口，我们需要亲自参与、亲自历练、亲自积累、亲自体验。通过电商和直播，我们预判未来的流量在哪，与渠道发展保持同频共振。保证公司运营不与时代脱钩，保证发展战略储备的充沛。

可能我们会与成功失之交臂，但我们已经跟上了渠道变化和发展的节奏，一只脚已经踏上通往未来发展的列车。

基于这种考虑，我们对今年直播的目标定在1000~2000万之间，这个目标区间跨度较大，也是充分考虑到直播成功的高风险和高难度。

同时，我们也充分考虑到了成功的可能。

第一种可能来自电商的积累经验，尤其是打造爆品的经验。第二种可能来源于对艾美特产品的信心。目前，除了电风扇和电暖气这两个拳头产品之外，艾美特还有不同品类的延伸，可以让我们也做更多课题和延伸。包括小家电、新风、管道风机、换气设备、浴霸。这些围绕空气做文章的改善型产品“空气研究所”，为我们探索更多元的渠道和更多维的发展提供了可能。

什么是代理商的终极价值？——与发展共进

如果说通过电商和直播，能够实现公司的纵深发展。那么如何再次突破地域限制，走出温州，在广度上做更大市场？借助互联网发展全国范围内的团购，给了我们新的发展空间。

一直以来，我们制定发展战略，同时分解发展战术，都需要具备“风物长宜放眼望“的长远打算。至少，需要对未来2~3年作出预判，直播是战略部署的产物。团购，亦是如此。

对于代理商而言，什么是我们的终极价值？不同的时代，有不同的答案。当下乃至未来，代理商存在的价值，一定在于流量、在于客户。谁手中掌握了客户资源，就掌握了通向未来发展的入场券。

获取流量和客户的方式多种，除了直播，今年我们另一个发展重点，是团购。

与传统意义上的礼品、社区等团购概念所不同。我们所尝试的团购，目标更广、范围更大，聚焦企事业单位、大型公司的采购项目，并从温州辐射全国。

目前，渠道和信息获取的多元，让集采信息空前碎片化。也给很多有集采需求的客户造成很大困扰，尤其是有综合集采需求的客户，需要不同品牌、不同品类、乃至不同平台的比价和对接。在多年运维中，公司具备了对上游品牌和品类资源的整合能力，如何将这种能力放大？推进公司的持续发展？

在客户和上游之间形成有效链接，就是团购存在的最大意义。

这种新模式的团购，有两个关键点，一是上游资源的整合能力，这点公司已经具备并不断完善提升；二是找到全国有需求的团购客户，走出温州本地客户有限、并且被不断分流的局限。同时服务好客户，是今年乃至未来两、三年的工作重点。

为此，今年我们将团购部从公司内部独立出来，组建团队由专人负责。一方面收集信息，一方面推进落地。从零到百，从百到千，从千再到万，如果能够筛选出5%的有效客户，在有效客户中成交率在2~3%，放眼全国，如果这一比例能够实现，也将是一个惊人的数字，需要不断思考、探索和落地实践。