在持续向好的市场，做持续向好的生意

这两年，长沙人口增速接近20%。因为不高的房价，每年有大量人口涌入。目前市区人口接近1000万。千万的人口基数，为商家拓展市场提供了先决和基础条件，有了足够规模的人口基数，才有更大的市场容量和消费能力，也才有做大、做强生意的基础。

作为省会城市，长沙的房地产市场这两年发展好于一线城市和很多地方省会。一两万的均价让长沙家庭房屋保有量几乎达到了百分之百，依然有很多家庭会通过购置新房改善居住条件，这对于长沙舒适家市场而言，新装市场依然是销售很重要的来源。

四年前和长沙众卓舒适家以及廖总接触时，众卓将威能做成长沙明装市场的TOP品牌。

几年时间过去，老房重装的明装市场趋于饱和。一方面，廖总通过充实品牌进行品类扩充，将威能、大金包括霍尼韦尔在内的净水引入产品线，形成典型的风、水、冷、暖阵营；也包括一些品牌定位较为契合的瓷砖等关联产品。另一方面，在公司整体运营上进行调整，划小作战单元，主要通过两方面改进，保证整体向上发展的节奏。

“长沙舒适家市场发展较为良性。尤其对于市场价格，各个商家保护的相对较好。例如大金空调，市场上体量较大的商家形成默契，大家尽量避免低价竞争。最大程度保护各个商家的获利空间。”在明装市场趋于饱和的态势下，廖总选择品牌也进行着多方考量。包括品牌定位、客群定位、营商环境等等。实际上，大金也为廖总公司从单纯的暖通领域向舒适家转型提供的先决条件。

这两年，长沙人口增速接近20%。因为不高的房价，每年有大量人口涌入。目前市区人口接近1000万。千万的人口基数，为商家拓展市场提供了先决和基础条件，有了足够规模的人口基数，才有更大的市场容量和消费能力，也才有做大、做强生意的基础。这是包括舒适行业在内的、长沙所有行业发展的推手。

培养具有目标感的“无为而治”

良好的营商环境，房地产市场、尤其是新房市场的增量，以及人口基数的不断放大。这两年众卓在当地市场形态下，也保持着稳定的发展。但发展不仅局限在良好的外部市场环境，更重要的是众卓在公司内部推行的“无为而治”。

“无为而治”的前提，是“目标感”。

在公司内部，廖总首先将自己定位成“打杂的”、“解决问题的”，关于团队效能，答案是“目标感”。

不同于过去和传统惯于将团队做大，众卓在于“做小”。在目前众卓包括服务人员在内的90多人团队中，划分成3人小分队，每个分队领取自己小团队的任务，每个人对团队的目标负责。避免大团队作战互相推诿，执行力不强的短板。

实际上，这种小团队作战的模式，在公司发展中期尤其适用。特别是廖总这种目前以销售为导向的发展阶段，只有每个人在团队中发挥最大效用，将人效做到最大，每个小团队的效用发挥到最大，团队的整体目标才能最大化。

除了有利于目标执行力强、并更利于实现之外，小团队因为涉及人员少，员工之间各司其职、关系简单。例如，目前众卓的销售人员无需跑现场，全力以赴只为实现团队目标努力和负责，介绍与专业和专长不相关的工作，极大提升了销售人员效率和订单转化率。而也正是这种简单的人际关系，以及收入的稳定提升。让众卓的团队极度稳定。

“对于公司而言，发展的最核心驱动力是人。人员稳定，订单就稳定，服务就稳定，发展就能保稳。”廖总介绍，这些年来，众卓的人员稳定性保持在90%以上，离职率非常低。从暖通到舒适家，都需要人员有较强的专业性，这种专业度的形成是建立在长期经验的基础之上，包括销售人员的客户积累、销售技巧的掌握，也包括服务人员专业技能的提升，行政、财务对公司流程的熟悉。效率建立在熟悉之上，熟悉建立在长期经验积累上，而经验积累，一定是建立在长期稳定之上。

2019年，众卓开始寻找下一个新的增长点，新装社区成为主要的业务方向，而拓展新装的模式，也需要采取与工装市场不一样的创新。

多效举措控制成本，制定合理的利润结构

对于众卓的发展，廖总反复强调人员的稳定。通过小团队保证目标的实现和人员收入的持续上涨，而采取小团队作战，也与销售方向的转移有关。“过去做明装，集中在老房市场。现在，我们主要的业务方向是主攻社区。”

廖总介绍，从2019年开始，众卓着手寻找下一个新的增长点，新装社区成为主要的业务方向，而目前，长沙新装市场的容量，还能够满足众卓的发展。而拓展新装的模式，也需要采取与工装市场不一样的创新。最明显的，是高中低端不同层级的用户在整个销售结构中的占比。

目前，众卓推动的品牌，定位都趋于高端。但也并不意味着完全放弃大众市场，例如近万元的明装业务，依然有一定份额的占比。

廖总为公司算了一笔账，单值较低的业务，不能不做，也不能多做。不做会流失一部分潜在的有消费升级的客户，但做的太多，会影响整体的利润结构。毕竟，对于公司而言，各种人工和服务成本需要一定比例的利润率来支撑。

利润的来源，一是依靠销售量，二是依靠销售额。

目前，众卓处于发展期，客户基数还没有达到依靠量来支撑的阶段，过低的单值无法贡献公司持续发展的利润。所以目前廖总正在控制低客单值的订单，包括在公司内部打折和优惠力度的掌握。并非完全放开，而是仅将打折和优惠权向店长有限度的放开。“有些客户将单值押的太低，店长层面就能够拒绝。因为店长非常清楚，即使找到老板，也是一样的答案。”

将这种理念和生意经在公司内部说清楚、讲明白，无论导购、店长还是销售人员都理解、明晰，并且严格执行。因为这不仅涉及到公司的整体发展，也涉及到每名人员的收入结构。

目前，廖总正在推进中高端、尤其是高端客群的占比。一边提高利润率，一方面降低公司损耗，尤其是服务造成的损耗。

传统认知中，往往将舒适家定向为“三分产品，七分安装”，实际上，产品对于舒适家商家而言，与包括安装在内的服务，同等重要。

意识到产品品质与服务品质、尤其是服务成本的紧密连接。廖总对整个众卓的服务定位是规范化、标准化，即使一个小小的配件，也严格执行品牌厂家需求，采用原厂原装，绝不从外部采购。“哪怕周期相对长些，我们也要从工厂发原装配件。只有这样，才能避免出现故障，出现售后。”

之所以有这样严控品质的意识和要求，廖总的解释是，为了最大限度降低和避免因售后产生的损耗。

实际上，对于众卓这种目前重销售的舒适家公司，服务尚处于为销售服务阶段，从公司人员结构来看，也是销售人员占比更多。所以，服务人员目前的主要工作内容是安装，而非售后。而且目前众卓的售后服务概率也并不高，这就极大减轻了服务人员的售后负担，而集中精力在安装和施工上，同时减轻售后服务的费用支出。使冲在前端的销售人员能够放心和放手去谈单、成单，因为销售人员心理清楚，众卓的安装和施工可以支撑不断增加的订单。

通过安装、施工的标准化、规范化和专业化，最大限度降低售后服务的概率，可以降本，更可以提效。“往往一个不合规的小配件，就可以让你产生高出配件采购价几倍的费用。”这种情况的发生，与目前众卓的服务质量无关，而是与目前长沙消费市场的认知有关。目前，长沙消费市场上并没有形成支付上门费、维修费等在内的有偿概念。一旦出现问题，愿意为售后支付费用的客户概率非常小。几乎所有费用，都要商家来买单，如果前期品质没有管控好，商家的售后费用将是很大一笔支出。

执行品牌战略，制定发展战术

从整个产业链上所处的角色来看，厂家负责产品研发制造，负责把控整体的品牌发展和市场发展战略。处于流通环节的商家，则需要负责终端用户，也要负责自身公司的发展，而公司的发展，涉及到具体战术的落地、执行和问题的解决。所以，廖总才会称自己是“解决问题的人”，一个环节没有衔接上，一个订单没有算好投入产出，一项工程没有按照标准化操作，等等，都会影响公司发展这本生意经。

关于未来向前发展，实际上廖总有自己的规划和认知，他告诉记者。对于区域商家而言，在战略上要紧跟大品牌制定的大方向。品牌具有的是行业和全产业角度和全国视角，在此基础上，商家根据地方市场的特点和特色，制定、执行并推进战略的落地，同时打好自己的发展算盘，精控投入产出。

尤其在今年，舒适家与其他绝大部分行业一样，并没有达到年初刚放开时对市场的发展预期，但放眼全国市场，长沙因为有着自己的区域特性，包括廖总在内的商家感受到的，不乏市场发展的活力。

在谨慎中，廖总也在做着众卓下一步发展的规划。一方面，在接洽智能项目，不久将进一步完善风、水、冷、暖、智在内的舒适家系统项目，向做大客单值要效益。另一方面，持续向新装市场要效益。从长沙城市不断扩容的态势上来看，长沙的舒适家新装市场，依然有很大的空间可以挖掘，可以为廖总在内的本地商家持续输送消费动能和市场活力。