湖南红良：创新突破，在适合自己的领域开辟新赛道

湖南红良商贸有限公司（以下简称红良）创办于2001年，最初以小家电代理为主营业务，以品牌运营成为小家电行业的佼佼者。2008年，在现代家电组织的全国家电各行业十强代理商评选中，被评为中国小家电行业十强代理商。参加完此次大会后红良迅速进行战略调整，集中优势资源做头部品牌家电，即从原来代理二三线综合家电品牌进阶至一线专业家电品牌，品类也从小家电拓展至厨卫电器，做专做精做强。

作为中国家电代理行业的一名老兵，红良集团掌舵人周满红亲历了中国家电市场的巨大变革。“对于代理商而言，发展中需要突破的最大瓶颈还是自身商业模式创新的问题，企业的有序经营，需要去培养、去创新、去突破。除了自己熟悉的领域，还需想办法去开辟其他新的赛道，去适应市场变革，找到适合自己企业的发展之道。在过去三年的疫情期间，红良没有裁过一个员工，工资正常发放，并且每个赛道都在扩充，靠创新模式带来新的增长。员工也从100多人发展到300多人，经营规模从2个多亿到超过6亿元。”周满红如是说。

周总坦言，整体行业极度内卷，经营毛利低已经是不争的事实。对于红良而言，这些领域都是跨行业的拓展，在摸索过程中必然会遇到一些难题，又受到房地产市场下行影响，建材市场同样处于低谷期，尽管拓展相对比较艰难，但通过拓品类、拓销售等多维度销售通路，红良未来的3-5年还有很大的挖掘空间。

作为代理商和运营商，学习、创新、改革是必经的过程。跨行业挑战必然会很大，在进入新的领域时，团队的专业性、资金成本的投入等很难把控，但这条路又必须走下去。只要每天坚持去研究，在市场中去实践，创新的成果慢慢就能体现出来。比如，很多产品在市场中形成联动，多资源形成共享时，成本优势就会显现。

在拓展行业的同时，老的赛道也不能轻易丢掉。目前，消费者对品牌已经有认同，在乡镇市场有一定的空间，作为品牌代理商，传统批发依然可以做，但毛利空间已经没有办法支撑企业进一步发展。一方面是京东、天猫、苏宁易购等把很多乡镇市场都已经“收编”，很多红良批发渠道的客户加入了这些平台的下沉店。另一方面是一线品牌基本都在平台化发展。比如，美的最大的优点是产品全方位发展，每个省都设有单独的运营中心，将销售平台前置后，原来代理商的作用基本都被优化，这种情况下代理商议价能力非常薄弱。当然，对于品牌不熟悉的领域，比如部分前置渠道还需要代理商去拓展。因此，在传统业务的拓展方面，红良不排除未来与京东、天猫等平台合作，去开一些相应的门店。

对于不熟悉的领域，红良采用收购整合来解决专业的问题。比如，进入建材家居定制行业前，收购当地的一位橱柜经销商，双方各占一定比例的股份，把定制经销的专业优势嫁接至红良，而红良将资金优势、管理优势赋能给经销商，双方整合成立新的公司，解决跨行业时专业性不足的痛点，避免走一些弯路，也没有感到跨品类经营有那么难。

一是由于建材行业这两年也同样面临内卷的问题，经营毛利也在不断下降，一些有专业优势、但资金实力不足的经销商也在寻求出路，希望与红良这样的企业强强联合。

二是红良的合伙人制管理创新已经有10多年之久，采用同股同利的合作模式，本着诚信互惠互利的原则，红良作为大股东，对自己的盈利追求放得较低。比如各合伙人的股份基本设定在20~30%之间，如果合伙人前期资金不足，达不到相应股份的额度，红良可以让合伙人只交一定的保证金，把资金借给合伙人，盈利以后，支付一定比例的银行利率以外，合伙人还可以按照股份来收取相应的回报。因此，在业内形成良好的口碑后，红良与其他品牌的合伙模式也愈发成熟。

三是管理和经营相对独立，集团公司是管理平台，后端是合伙人制的经营主体，资金权在投资方，货权在经营方，平台只收管理费和服务费，合伙人有自主的经营权，进行利润分配。

目前，红良对合伙人公司已经拥有很强的管理体系、标准体系以及财务管控机制输出，第1年合作允许合伙人公司小幅亏损，第2年经营目标为收支平衡，第3年经营目标开始盈利。在这套完整的商业评估机制和体系前提下，然后在盈利模式中再设置一些具体的标准。目前已经发展的10+家合伙人公司中，很少有亏损的企业，基本都在健康良性稳步向前发展。

与红星美凯龙和居然之家这样的建材卖场做平台相比，红良更想做好服务，通过强化服务和体验去更好的服务消费者，对自身代理品牌的消费链进行空间拉动。

目前红良在长沙喜盈门家居建材广场的门店，租金已经达到近300元/㎡，经销商的运营成本逐年上升。从红良目前经营的各品类零售店经营情况来看，经营面积较大的门店，年销售规模都超过千万；经营面积稍小一些的定制店，年销售规模也接近千万元。当红良在每个赛道的零售店都形成相应经验之后，未来会尝试开家电家居整合大店，并将兴趣电商与实体零售相结合，以线上线下联动的模式，降低经营成本，发挥资源优势，为消费者提供一站式购物体验及服务。

基于这一规划已经形成新的商业模型，目前正在做调研及商业模型的评估可行性分析。如果能够成功开出新模式店可以去复制开店，这是红良对未来的规划，也是被市场发展所逼迫，如果不去创新就没有未来。

其实，很多家装公司已经在这样做，不仅硬装、软装都做，包括以前装修公司不做的窗帘、家具，甚至小饰品等也已经囊括进其业务当中，更别说各类家电、卫浴等产品。家装公司已经成为了一个小的建材市场。相对家装公司而言，品牌代理商的优势更大，没有中间环节，更能体现商品价值，对消费者而言更实惠。因此，依托整体后台优势、专业优势，红良希望新的家电家居一体化零售店成为自身众多渠道中的一种。

首先是团队的发展要符合时代的需求。创新需要人才，人才如何留住对家电代理商企业而言就是一大难点。目前所涉足的家电、建材、瓷砖、卫浴都属于劳务成本偏中位、人才需求偏高位的模式。招聘时，大部分90后、00后认为家电行业已经进入寡头行业区，相对于兴趣电商行业招聘时难度更大一些。所以，人才团队瓶颈期如何突破，怎么把传统的产业赋予新的科技感，吸引创新人才是需要去突破的。

周总坦言，作为60年代的老板，要去管理70后、80后、90后，00后，5个年龄段的代沟必须要去适应，是企业管理上很大的挑战。尽管红良采用了创新型股份的模式，但如果优秀的人才对产业是一种质疑和怀疑，不愿意进入，后续发展必然会乏力。因此，在提升整体团队经营能力方面，不仅管理层要不断去学习，基层员工同样也要去学习。目前，红良每年在企业员工学习上不遗余力投入上百万元，紧随当前时代发展的步伐，但未来的发展模式的创新，将更多聚焦在抖音和电商方面进行突破，以吸引更多优秀的人才加入。

第二，如何突破瓶颈，奠定长远发展基础。目前公司年度销售总规模约6~7亿元，由五六家公司同时操作实现，很多资源还需要集团去整合，层级越多成本必然会越高。同时，品牌方推行的平台化发展势头正劲，如果代理商寻找消费者的效率滞后于品牌方，自身的突围和销售业绩就很难达成。因此，品牌代理商的未来是否有保障，取决于代理商有没有做出新价值销售通路和提升，这也需要代理商去探索和摸索。

第三，内卷之下，毛利只会越来越低，但员工对收入水平的要求会逐渐提高。因此，可持续增长问题也是一大难点。目前在红良所涉足的领域内，厨热经营的时间最久且有成熟的操作模式，在既有优势下，承接更多品牌运营，形成自己的品牌矩阵。

比如，厨热做方太、美的、万和、海信等，可以在工程、零售、电商、社区等不同的领域共同发力，用不同的品牌去对接不同的渠道及用户需求。也有一些大家电品牌找到红良合作，但目前红良还是希望把自己的售后安装队伍组建好，才能去服务更多的品牌。毕竟红良2019年才开始进入大家电行业，2021年才进入家用中央空调领域。虽然前置的中央空调、中央净水、采暖等已经成立独立专业公司在运作，对所有品类的安装配送、售后服务也进行了整合，服务队伍已经组建好，每个品类已经是几千万元的销售额，经过近一两年的发展，前置品类会成为公司新的增长点。但是目前还需要积累，未来在大家电品类也会向多品牌经营方向发展。

所以，周总认为，家电行业还是可以继续深耕的行业。比如，目前的工程家装领域还可以去支撑代理商有一些生存的空间，因家装业务需要垫资风险性较高，很多经销商只能忍痛割爱放弃这块领域。而红良有资金和管理优势，有一套相对成熟的风险评估体系，还可以继续在这一领域持续做经营突破，公司还在创业的路上奔驰。

在当今这巨变的时代，每个代理商都在经历着市场的洗礼，这是一个大浪淘沙的过程。而既然选择了做代理商，就要坚持在自己的领域内追求极至，不断的学习、不断吸收新生事物、不断去创新和突破，不想被颠覆，就要自己颠覆自己!