在整个市场大洗牌的背景下，今年应该是上海传统家电代理商的生存年。品牌集中度提高，人工等各种成本的提高，在苦撑几年之后，依然看不到前途的传统代理商，转型或者退出甚至成了最好的选择。
在这样异常复杂的市场环境下，卖场的整合在所难免，长期没有效益的传统卖场必须被淘汰。同时，如果品牌商具有较强的创新能力，能够提供高附加值的产品以及对于营销战略思路和落地转型执行的精细化提升，代理商就会更有竞争力。在营销配合方面，整个供应链的配合度和效率还有待进一步提升，尤其是一些连锁大通路的营销落地问题。与大通路的合作要从简单的签订大盘协议，全国一盘棋和策划阶段性的营销方案的策划，逐步深入到能够指导代理商做卖场与卖场之间的竞争，进一步提高资金的使用效率和传统卖场的坪效。
上海晟茂公司是转型较早的传统小家电代理商之一。在线上规模的带动和各种市场资源的整合下，上海晟茂的发展一直比较良性。在线下传统卖场，我们力争将营销的每个环节都做到极致化。例如，今年上海晟茂公司在管理上转为项目制，每个渠道由一个项目总监全面负责，不但运营效率提高了，而且所有的营销活动都更加贴近市场和消费者。以前，卖场有很多导购员的专业素质都不高，只会卖低价产品，对公司整体的毛利影响很大。调整之后，我们将导购员队伍做了全面的提升，淘汰那些不符合要求的终端人员，提升了卖场的效益。
前几年，上海晟茂公司就是苏泊尔全产品线京东某仓库的供货商。今年年中，苏泊尔对京东平台做了调整，上海晟茂公司成为苏泊尔电压力锅品类的京东唯一供货商。按照品类运营的方式无疑对供货商的运营水平提出了更高的要求。不单单要能够满足市场增长带来的资金要求，更关键的是平台的运营能力。代理商的工匠精神首先就是专，我们目前就是专注于苏泊尔这个品牌。经过多年的合作，我们双方之间已经建立了文化理念方面的高度认同。这就是上海晟茂专注于与苏泊尔合作的基础。