顾客满意——A.O.史密斯客户服务中心解码

　　中国服务行业发展的早期有一个通病，各地都有服务队伍，不管是第三方服务公司还是企业自己管理的服务队伍，在接受管理的过程中自己考核自己。如果自己既是运动员又是裁判员，有很多不好的东西就不愿意向总公司上报，向管理层上报。事实上早期A.O.史密斯的售后服务队伍也存在一些类似的问题，而这些问题又都是伤害消费者利益的一些举动，但作为品牌的管理方是不知道的。企业总是在问题已经很严重，消费者投诉很多的时候才知道什么地方出现了消费者投诉，什么地方出现了恶性伤害消费者利益的事情。

　　2005年，A.O.史密斯将呼叫中心作为一个项目开始实施，就是想在消费者和实际服务作业方的中间，企业能够第一时间了解消费者的需求，第一时间帮助消费者指派服务，管理消费者需要的服务，并做好服务的监督等工作的纪录。

　　通常对于卫浴产品，消费者在体验企业服务的过程中会有几个环节：第一个环节首先是销售，消费者在卖场通过销售员了解企业的产品，与销售人员的接触；第二个环节是与送货人员的接触；第三个环节是与安装人员的接触；第四个环节可能是与保养维修人员的接触。在这些环节中间的过程中可能接触到企业的服务电话。A.O.史密斯将呼叫中心的位置放在消费者接触企业服务最前端的销售环节之后。它的运作流程是：任何一台产品销售人员在销售完成以后会第一时间将产品信息、顾客的信息、顾客送货安装需求信息等全部通过传真或电话的方式报至总公司的呼叫中心，在这个流程期间是不经过A.O.史密斯的经销商或分公司和当地监管机构的。在接收到销售人员的信息以后呼叫中心的业务受理流程启动，会把用户的家庭热水系统的设计、配送、安装或维修等等服务需求派给当地的服务商。服务商依据呼叫中心指派的服务项目完成作业以后，再将相关信息反馈至A.O.史密斯的CRM系统中，由呼叫中心对服务进行监控。这样消费者有任何的报怨首先会反馈到企业的呼叫中心，而不是去跟当地的承接服务的作业网点联系，杜绝了当地的管理中心或服务商把不良信息截流的情况出现。这也是A.O.史密斯最初建设呼叫中心的初衷。

　　对于呼叫中心的这种定位在家电行业内也是比较少的，即A.O.史密斯将服务机构建立在总公司，使品牌与消费者的联系建立在了服务人员前端，保证企业对于服务人员的监管是零距离的。目前A.O.史密斯的呼叫中心已经发展至拥有100多人的团队，每天分为三个班次，每班有60个专业座席，每个月的信息处理量达到二三十万条。

　　呼叫中心的工作流程首先是信息处理。销售人员一销售完产品以后相关的信息就已经在呼叫中心生成，形成第一手的信息反馈系统。这个反馈系统中会有预约反馈量，即消费者已经确定什么时候送货，什么时候安装，到了消费者预定的送货安装时间CRM系统中会自动跳出相应的派工信息来提醒公司的服务网点，他们需要在什么时间给哪里的用户送货并安装。另外还有一类客户是属于待定状态。因用户的装修时间可能是不固定的，销售人员在完成销售以后并不能确定具体的送货及安装时间。这类待定状态的客户，系统就会有一个受理的过程，如消费者会打电话过来说他什么时候可以安装了。受理的过程也包括用户维修需求的受理，即消费者的机器出现故障以后打电话到呼叫中心报修时也会进入受理过程中。所有呼叫中心的受理座席人员除了受理以外，由于经过了专业的培训，所以他们同时也能够受理常规产品的咨询。

　　系统会对所有的派工有一个监督机制，即回访。呼叫中心设有回访组，对系统所派出的任何一个派工信息进行回访，包括对当天未完工的信息进行回访，做阶段性的状况核实。对于每一个派工维修网点都必须要在系统中填写回馈信息，例如有一个派工的信息回馈为维修没有完成，原因写明是由于用户不在家。呼叫中心的回访组就要向消费者进行核实，是否是因为消费者不在家而重新更改了预约服务时间。因不排除有一些不规范的服务网点，他并没有去给消费者服务却要说是由于消费者的原因导致派工无法完成。这种行为是企业所不能认可的，因此要给消费者提供一个非常完美的服务过程，核实监督必不可少。