管理以人为本 制度与人性化关怀并行

　　客观来讲，整体售后维修服务行业是流动性很大的一个行业，A.O.史密斯也不否认存在一线服务员工流失率大的问题。但A.O.史密斯对于一线服务员工的管理有一个方向，企业非常重视通过营造良好的企业文化，留住这些优秀的服务人员。

　　例如呼叫中心是一个工作压力非常大的部门，坐席时时要对着电脑，对肩颈椎的损伤也是存在的。对此A.O.史斯会在员工关怀上做一些劳保措施。如电脑全部换成平板电脑，做屏幕防辐射，减少员工的劳动损伤。而且对防止员工损伤的工作设施上也是进一步去改善，以做得更好。如企业近期就在考虑为员工配腰靠、颈垫等，减少这种可能性的劳动损伤。又如客服人员平时接触的都是用户负面的信息或报怨，心态调剂也是一个很大的挑战。企业就在共享的系统资料库中加入一分钟小笑话，让他们在工作中进行一些小调剂。客观来讲A.O.史密斯也还没有找到一种能够让所有的员工都可以快乐的工作的办法，在这方面也是感到还是很大的改善的空间，因此公司的人力资源部有这样一个改进改善的项目，即如何让所有的员工快乐的工作。为员工打造一个快乐的工作环境一直都在持续改进。

　　对于消费者来讲，企业的客户服务中心他们是看不到的，只是一串电话号码，但接通以后消费者可以通过客服人员感受企业的服务，员工开心也会把它的快乐传递到服务的消费者，使消费者不仅能够享受到专业的服务，同时也能够感受专业服务带来的快乐。

　　而对于一线服务人员的管理，企业会通过另外的一些方式，比如服务中心的经理或主管每个月都要去服务网点很多次，基本上可以达到平均一个星期去二三次的密度。通过这种亲力亲为的工作方式来帮助服务网点解决问题的管理也是一些其它品牌所不具备的，可能很多品牌的服务经理一二个月才去服务网点一次，但A.O.史密斯的服务经理要做到每周至少二至三次，有的地方服务经理甚至天天都在代理商、服务商的公司里，随时去帮助他们解决问题，做好工厂与他们的衔接。

　　同时平时在解决问题时，A.O.史密斯也不允许出现推诿的情况，对于服务商或代理商提出的所有问题公司都会认认真真地去做反馈，并且在内部有相应的保障机制让问题得到及时的解决。例如有纠正与预防措施反馈表，这个表会记录代理商服务商所反馈的问题，公司的高层都要看。然后企业会组织研发力量、生产改进力量去解决一线反映的服务问题、产品问题。包括给服务网点做培训，保证服务网点的人员能够及时得到专业技能的培训等。

　　对一线服务人员企业还采取给“小费”的机制，对一些做的好的服务人员由工厂给他们发“小费”的，就是肯定安装工人在服务工作中为消费者创造出的价值。而给工人发“小费”的依据就是呼叫中心做出的满意度分析，叫非常满意度管理。对非常满意度达标做的比较好的服务人员，会按台发小费，例如一台是10元。据了解，优秀的售后服务人员如果非常满意度达标的话每个月从A.O.史密斯获得的奖励基本能占他总收入的15%～20%。对于一线的服务人员来讲，除了可以从服务网点拿到业务提成以外，A.O.史密斯工厂还再给他发其工资15%～20%的奖励，奖励一年可以达到几千元。这对于整体收入相对还是比较低的安装服务行业来讲都是一个比较大的激励，因此一线的服务人员对于顾客满意度的响应也是比较积极的。

　　通过这样的机制让服务人员感觉到A.O.史密斯对他们服务工作的认可。一旦服务人员出了问题，企业会及时进行正面的辅导，对于他们的教育可能会请他们到服务中心来参加学习培训，通过管理和积极的引导，通过企业文化的营造来引导网点服务人员认可A.O.史密斯的这种一切为顾客服务的工作方式。通过积极正面的引导，可能服务人员就不会去关注短期的经济利益，而是会看到这个企业的文化氛围，企业的成长性。A.O.史密斯的业绩在短短的十年内从行业默默无闻，到行业前列，让服务人员看到这些潜在的发展机会，他会愿意在这里工作。可以说是通过企业文化的方方面面来促进员工不断去为用户提供更好的服务。

　　在奖励优秀的同时，对于一些违规的服务行为，坑害消费者利益的服务人员同样会有相应处罚措施，且处罚的力度也是高过于一般的企业。如可能服务人员出现一次违规，其他企业可能会处以几百元的罚款，而A.O.史密斯的服务人员出现一次对消费者不负责任的行为，可能罚款就是2000元。企业管理的宗旨就是作为一名服务人员，你对消费者负责任，认认真真在企业工作，你的收入可能会超出同行业水平；但如果对A.O.史密斯的消费者不负责任，对自己的工作不珍惜，可能就会丢掉饭碗。因为A.O.史密斯的企业文化就是对消费者全心全意负责任，也希望合作伙伴，企业的员工都是与企业有相同文化理念，成为认可A.O.史密斯企业文化的认同者，生意上的合作者，共同为消费者提供更加专业的服务。 （责编 连小卫）