供应商看四平家电 企业发展稳健 对利润要求高

　　供应商认为四平家电的发展是比较稳健的，全国性家电连锁在与三四级市场对接对接过程中，遇到了各种各样的不熟悉与不适应，区域性家电零售企业在向三四级市场发展也同样会面临水土不服和人才匮乏的问题。但四平家电的门店发展是比较良性的，主要也是他们采取非常稳妥的扩张方式，能够扩张的地方去扩张，条件不具备的市场不会盲然的扩张。

　　与四平家电对于利润空间的要求比较高，供应商与四平家电合作需要把产品的价格结构调整，好这一点也是由于其经营模式所决定。而且四平电器也是专一发展展零售业务，以前四平家电除零售以外还兼做一部分代理，目前他们代理业务已经全部从零售中剥离。从这一点上来看，业有专功，四平家电定位于做零售，就集中资源全力发展家电零售业务。

　　四平家电对于终端的掌握力非常强，其门店中产品的定位是由四平家电来设计，哪些产品上哪些门店也是由四平对产品进行整体规划。但由于目前还很难做到产品结构与国美苏宁等其他家电零售门店的差异化布局，因此企业非常注重主推型号，与四平合作提供有竞争力的主推机型非常重要。

　　本刊观察 发展是硬道理

　　由于中国家电零售渠道目前还处于多元关存的状态，在经济相对并不发达的江西区域，零售业态更加多元化。省内家电连锁企业除四平家电以外，还有腾达电器及九江新汇通电器、先达电器，上饶市新华龙电器、正大电器，宜春的青龙电器等。腾达电器是与四平家电规模相当的省内连锁企业，而其他一些家电零售企业也都在江西省内的某一个地级市区和下县开立多家连锁店，如九江新汇通电器在九江地区包括三级市场在内共有11家门店。虽然此类家电零售企业的年销售规模与四平家电和腾达电器有很大的差距，但数量较多，他们在各地级市场也占有一定的市场份额。

　　尽管区域家电零售企业在三四级市场网络零售优势，使其在三四级市场发挥出在一二级市场所不具备的渠道价值。但由于江西整体市场的容量并不大，家电零售企业在规模总量短期内很难获得较大的突破。而零散形的各类网点众多，家电渠道的集中度不高，包括国美、苏宁在内的各家零售企业各自在供应商的整体销售占比重都不是很大。因此记者在采访中感觉到，在目前江西有着各种各样“舞者”的家电零售领域，尽管竞争的规律决定最后市场只能剩下少数几家强者，但还需要一个较长的淘洗过程。在这个过程中供应商会尽量寻求一种平衡，与各家电零售企业的合作政策会采取一碗水端平的态度。对于与供应商的合作中遇到的一些问题，同样也需要需要零供双方一起探讨和解决，而零售企业要想获得供应商更多一些的政策支持，发展是硬道理。

　　另外，江西本土家电零售企业扩张速度慢的原因除了市场容量小以外，人才缺乏也是一个很重要的因素。虽然也会引进一些人才，但引的比例相对较小，目前大部分江西省家电零售企业的人才需要都以自主培养为主。引进人才对企业的文化认同会有一个时间的过程，江西本地家电零售企业的管理毕竟还没有达到非常标准化的程度，还没有达到抛开“人治”的成分，完全改造成“法治”的管理，这也是大部分中国企业现实问题。

　　在这方面四平家电选人以德为先，选择那些“勤奋、务实、诚信、负责、本分、专注”的符合公司价值观的人员。毕竟天才是少数的，更多的是普通的人才，公司选人时不需要应聘者有多么聪明或者多么优秀，但一定要有成功的欲望和足够的勤奋。为了解决人才短板，四平家电也是采取是具四平特色的人才培养机制。

　　一是非常注重内部人才的培养。公司建立了内部竞聘制度，公开、公平、公正、标准化的竞聘流程，让有事业心的，符合公司需要的人才脱颖而出。门店业务人员是公司的主要工作群体，对于这些业务人员采取了门店和采销共同管理制。这样，同时关注和关心的人多了，即使在一方没有发现人才，另一方也会发现。考虑到员工的成长需求，同时避免员工在单一岗位工作产生工作疲劳，公司通过通过轮岗、调岗或者其它方式，让员工接触新的工作领域，学习新的知识。对于有潜质的员工，公司会采取“拔苗助长”的方式，激发其潜力。所谓“拔苗助长”就是，从员工现在的工作经验和能力，可能还不能完全胜任拟用的岗位，但是经过公司相关人员的评议，认为这个人具有培育价值和潜力，通过一段时间（一至三个月）的用心培养，完全能胜任其岗位，公司就会把这位员工直接放到拟用岗上，让员工在工作中学习工作。由于公司的这种认可，以及员工本人的成就导向，这时员工反而会激发出最大的潜力。同时四平家电提共极具竞争力的薪酬体系，采取高提成的方式，使公司人员的工资远高于同行业同岗位人员的薪资。

　　二是对于新入职的员工，特别是随着越来越多的年轻职工加入到团队当中，面对已经改变的被管理主体，公司会注重培养与引导，而不是一味的严酷管理，从多个方面帮助他们尽快融入集体。首先通过入职培训，让员工充分了解四平家电，特别是公司独特的企业文化。让员工先从心里理解和清楚公司需要的，不至于茫然。而在新职工入职培训时，有意识地去引导，改变其心态里浮躁的部份，让他们找回那些优秀的品质，务实地面对工作。是非常有效的一种管理方式。其次是在员工试用期和在职期、离职前，公司的管理人员都会与他们进行充分的、民主的沟通，了解员工的需求和心理动态，及时化解一些心中的困惑，解决一些实际的困难，及时解决各种“心结”。让新员工时刻感受到企业对他们的关注及给予他们有力的支持。以前此这项工作是由公司人事科和部门负责人在分别承担，为将此项工作更加细致，2010年9月份四平家电设立了专门的员工关系科来主导此项工作，人力资源部和各部门负责人给予协助。再次是公司倡导团队协助，对那些善于带团队、善于培养新人的领导者做为榜样予以宣传，在公司内部形成良好的团队培育氛围。同时四平家电非常注意纯洁办公室关系的培育，让每一个人到四平后能感受到平等的待遇，不会有“办公室政治”的烦恼。同时对于新员工，通过不断的工作上的肯定，特别是快速的晋升通道，让员工找到成就感，找到工作的快乐。另外还设立了多方位的员工沟通渠道。如有总经理信箱，客服电话，OA论坛等等，可以让员工更直接的表达自己的观点和想法。

　　三是保持一个合理的离职率。塑造一个良好的企业文化，良好的工作氛围，良好的发展通道，是留住绝大多数公司需要的员工的主要方法。但这是一个长期的过程，不要企图通过短期的某些“方法”可以达到效果。四平家电员工的月离职率在2%~4%之间，离职率包括了每年公司的淘汰制度主动淘汰的和入职不久因不能适应公司文化而离开的人员。四平家电认为适当的离职率是需要的，它是一个新陈代谢的过程，有益于公司的前进。公司要留住的是那些公司最需要的、认可公司文化的、愿意与公司一起成长的人。对于那些不认可企业文化，甚至可能产生负面影响的人，即使他能力很强，也不需要去留他。对于一些比较优秀的认同公司但并未完全“安心”的人员，采取平时多关注，通过日常工作和生活上的关心，拉近距离，留住员工的心了自然就留住了人。