巧用销售政策做好区域市场

　　作为一个区域的销售经理，你可曾因为销售政策把握的不得当，运用的不得体，遇到以下问题呢？

　　区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；区域客户不受控制，为了己利，不择手段；区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品。

　　所以，一个区域经理若想做好销售，掌控客户，管理市场，约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变形，将会疲于应付着各种意想不到业务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。

　　每个区域经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域经理来讲，是常见得不能再常见，简单得不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，时常把区域经理折磨得焦头烂额。

　　一个区域经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：

　　一、 销售政策执行的角度。必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？是为完成眼前的销售任务，还是为阻击竞争对手呢？

　　二、销售政策执行的对象。必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？

　　三、销售政策执行的尺度。必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方式去实行。还有自己出台的销售政策是否有张有弛，收放自如呢？

　　四、销售政策执行的效果。必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获。

　　一个区域经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑。既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。

　　区域经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。

　　是的，作为一个区域经理必须清晰把握自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现及产生什么样的效果。

　　小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。而事实是，小宋就仅仅依靠总部年初分配、可圈可点的广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式、不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：

　　1、产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、竞品性价比、行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，低的则作为特价产品。

　　2、产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费。

　　3、促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通。

　　4、渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。

　　就小宋在销售政策的把握与运用中，没有与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。

　　许多区域经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，以致市场瘫痪。

　　梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。

　　梅总为经销客户制定了三步台阶年度销售指标，即保底、争取和冲刺任务：完成年终保底任务400万获取返点1%，返利4万；完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；完成年终冲刺任务600万获取返点3%，返利18万。

　　从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱。在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至以不再经销相威胁。

　　于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。

　　从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：

　　1、忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生使利润下降，丧失继续进货销售的信心。

　　2、忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。

　　3、忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户、大小类型同等。

　　4、忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。

　　5、忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果客户违反了某些规定，不仅眼前的利益受损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。

　　故此，一个销售政策的制定与制定，千万不能单纯从销售业务额考虑；不能单纯的为了完成销售指标而疏忽了客户的差异化、市场的差异化；更不能单纯为了刺激经销客户，就置市场统筹运作于一旁，否则，这些所谓销售政策就可能成为区域经理身边的定时炸弹，成为市场坍塌的导火线。

　　总上所述，销售政策的制定与把握是个系统性的问题，必须综合考虑销售政策执行的角度、执行的对象，执行的尺度，执行的效果，让销售政策中产品价格、激励、市场、客户关系等问题相融相合、相辅相成，才能产生别开生面的成效。