供应商对连锁合约有哪些建议？

　　1.合同条款要细致明确，增强执行的力度，避免合同外另生费用。

　　合约文本通常是大连锁起草的，但合同外的费用仍然存在，为防止费用的产生，这位分公司市场部负责人的建议：大连锁总部与总公司签定合同时，双方要将条款细化，特别是费用细节。让双方分公司的人特别是执行者能够有章可依，严格按着合同约定来执行。增强合同执行的严肃性。特别是连锁零售一方，更要约束好自己的各地机构，增强对合同执行严肃性的认识。合同不细会在执行时产生好多纠纷。受访者表示：他们将给大连锁灌输这样一种思想，即“没有分公司确认的费用一律不予兑现”。

　　供应商的这些看法应该是可以理解的。因为他们目前的流通费用确实很高。在北京这样的大城市，厂家付出的流通费用有多大呢？某品牌彩电北京分公司市场部负责人与记者交流时，提供了他们在全国性连锁家电企业的营销费用情况。2007年给大连锁的月返、选位费、促销费、物流费、样机、售中机等费用就为22%，如果加上分公司的平台运作费用和总公司的增收，则他们分公司运作大连锁的整体运营成本达31%。也就是说，分公司要保证在大连锁系统有31%的毛利，才勉强维持在大连锁中的运作。

　　合同的严肃性应该得到保证。尽管在签订合同之前双方由于地位资源的不同，协议未必真正能够体现绝对的平等。但是只要签了合同，就要严肃执行合同。在采访过程中，供应商对合同之外的收费看法是非常反感的，他们都希望能在2008年中有所改观，能够严格遵守合同的约定。

　　2.厂家签大盘合同要考虑各个区域的特点，区别对待，连锁也要依自己的区域地位确定不同的区域指标。

　　成都烟灶某品牌分公司经理与记者交流中首先介绍了成都目前的渠道特点。成都是一个多渠道并存的市场，家电连锁、建材连锁、建材市场、橱柜市场、专卖店都有很好的表现。其实早在2006年本刊在做各城市烟灶市场调查就发现，全国性连锁在相当一部分城市市场份额并没有做得那么高，许多市场还敌不过当地的区域连锁或当地百货。在这种情况下，如果厂家部分地区一味强调与家电连锁的合作，而忽视与其它渠道的合作，可能会陷入将所有鸡蛋放在一个篮子的境地。总部与家电连锁的合作是基于布局全国的战略考虑。家电连锁从全国范围看是强势的，但在各个区域未必是最强势的，成都就是这样一个市场。成都永乐被国美并购后，单店效益并没有改观。可是总部在签订大盘合同时，却没有考虑这点，或者说连锁没想让厂家考虑到这点，仍然要求各地按着大盘合同规定的任务额完成。结果在2007年，这个分公司在成都完成了公司的总体任务，但却没有完成某家大连锁的国美的任务而买了单。所以供应商希望如果全国性家电连锁能本着客观求实的态度，在合同中体现因地制宜，而不是一刀切的方式会让合作更加通畅，会让销售业绩更能得到提高。

　　3.连锁对成熟品牌和成长性品牌要区别对待，增长指标的确认不能一刀切。

　　2007年部分合约采用了新的模式：将费用点拆分为固定扣点和变动扣点。具体来说，就是商家根据目标销售额，给厂家确定合同销售额任务，并把原来的总扣点分成了两部分：一部分是固定的扣点，即10%，按照合同签订的任务数额进行核算；另一部分为变动的扣点，一般在11%~20%左右，按照实际的销售额进行核算。

　　但这种模式对于成熟品牌、成长性品牌的执行效果会有所不同。某热水器品牌销售总监向记者坦言，2007年与国美合同总体情况是好的，业绩有所上升，这种收费方式对于想要向全国市场拓展的品牌来说，由于我们上升的空间很大，所以销售的越多，他们的成本会越低。而原来按实际销售额来算，不管多少都要给连锁相应比例的扣点，使他们拓展受阻。而对于那些在全国终端布局已经结束成熟品牌来讲，销量已接近饱和，增长幅度有限，没有那么大的拓展空间，还用这种方式来收取费用，那这样的企业压力会大一些，任务反倒完成难一些。然而这类品牌对商家的规模贡献率却是很大的。

　　如果连锁能在确定合同总额这块儿考虑到厂家品牌的规模不同、成熟度不同，在战略规划上，站在双赢的角度去确定这个数额，制定一个与实际业绩增长相符合的指标，将是个双赢的结果。