管理体系化 防治“坏小鬼”
身处家电代理行业，耳闻目睹了一些同行遇到的各种问题。其中，受到厂家业务主管的为难是其中之一。的确，一些厂家的业务在市场上做事情急功近利，为了扩展销售份额，可能会想尽办法去动员代理商进货打款，而当代理商没有能力去进货了，也不管其有多大损失，马上就进行更换，再找下一家，对市场的掌控及操作都是十分肤浅的，以“杀鸡取卵”的方式破坏着市场秩序。出现一些问题，归根结底是一些品牌没有与代理商之间形成一种真正的战略合作伙伴关系，双方之间的合作还简单地处于单纯经营的层面上，厂家可能简单地将代理商作为一个资金平台和物流中转站，没有从切实的利益上与代理商一同考虑战略的未来；而代理商也是以短期利益为目的，处于“无根”状态，总有一种不安全的担心。总体上，问题的出现源于企业从高层管理上对代理商的估计不足，是战略上的一种缺失。
在这种环境条件下，作为一个代理商，最幸运的就是要抓到一个优秀的品牌。我们南华工程配套公司很幸运，一开始就结缘了行业中最优秀的品牌——A.O.史密斯。多年来的合作体会，我们最深刻的感觉是与其它品牌相比，A.O.史密斯最大的优势就在于其对市场的经营管理的高度细化。细化的管理使代理商在日常工作中不仅有具体的指导性流程可遵循，还有公司派出的业务人员从各方面与代理商的工作进行全面的对接和促进。主要特点如下：
一、环环相辅，全面配合。A.O.史密斯的区域办事处会对代理商的市场操作从每一个环节上都进行配合。很多厂家对区域的管理实际上是很粗放的，给了一些政策后，区域经理到月底就催你进货，代理商进了货他就完成了销售任务，而中间的很多细节就置之不管了，这是很多品牌区域业务人员经常犯错误的原因。尤其是很多的广东中小品牌企业，在一个区域只派一个业务员全权负责所有事项，其它什么都不管了，或者不会管得太细。但A.O.史密斯就不是这样，总部会对代理商操作的各项工作内容进行细化，在营销的每一个环节互相配合着做事。代理商对终端管理的每一个环节厂家都是要参与的，而且贯穿于经营始终。很多市场运作的事情，不是代理商说定就定的，也不是厂家说定的就定的，而是双方在一起商定解决，沟通的特别紧密和频繁，各专业都会有专门的人员与代理商的日常工作进行对接。比如售后服务方面，有A.O.史密斯派驻售当地的专业人员专门协助代理商进行各项售后服务工作，双方在一起工作；业务人员也是如此，要共同处理终端业务，终端布置、展位选择等都共同研究决定。在各个工作平台上都实现双方的对接，如物流平台、培训平台、媒体广告的投入等，方方面面都在对接。双方的工作人员一起协同工作，共同管理规范区域这个市场。
二、重合同，守信用。一些代理商经常容易犯与业务经理口头约定的错误，认为什么事情都要有个白纸黑字有损于对方的面子。但当问题真的出现的时候，口说无凭，会将双方推向一个更为尴尬的境地。还有一种令代理商气愤的是签定了合同的也不算数……“重合同，守信用”，这是双方合作最基本的准则，但是在实际实行过程中，却往往因为这样那样的原因遭遇背叛，产生这种情况的原因有多种，我们且不予以细谈，当这些情况发生的时候，代理商往往是作为弱势的一方。有时即使真实的情况反映到了厂家的高层，也会出现上告无门，投诉无门，最后也只能自认倒霉的情况。可以说，近些年不守合同、不重信誉的现象还是比较多的，使很多代理商深受伤害，却又无可奈何。在这方面，我认为A.O.史密斯的作法很有借鉴意义的。公司规定，与代理商之间的任何一项合作都是要有明文规定的，口头说的东西一概都不算数，公司政策上只认签字不认人，而且只要是白纸黑字签定了合同，双方之间都要认真的履行，不会因为某一个人的作用而有所改变。“重合同，守信用”在A.O.史密斯公司以及其各代理商中，是一种风尚，更是一种合作的规则，已经形成了公司的文化。
三、实行费用预算制。问题的产生总是与经济利益密不可分的。代理商与区域管理者之所以矛盾多，主要与行业预算制缺失有重要关系。预算支出科目主要是按经费性质进行分类,把各项支出划分为多种费用。代理商可以通过企业的业务发展需求对经营业务做可行性分析报告，区域经理向企业的上级可以清晰呈现实施这一系列项目的必要性以及全年各项目的详细资金预算和实施计划，使公司领导能够清楚地掌握区域市场建设所投入的各项费用（展位、终端、培训、服务、维护和物流等等）及时间表，同时代理商也可以根据项目实施的时间表来保证投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。实行预算制，使代理商所花的每一笔钱都能看得到，使厂家总部对我们的区域投入的详细情况都很了解，按照这些预算，代理商一是可以提前做好相应准备，同时也利于代理商与区域经理之间的良好衔接。
四、交叉领导，有限授权。很多代理商都会有这样的体会，就是面对一轮一轮区域负责人调换，很多政策都不能得到兑现，换了人以前的承诺就不算数了。A.O.史密斯的各大办事处，有管业务、物流，有管财务、督导的等等，他们都是纵向横向的交叉领导，每一个专业人员的工作都不是只向一个人报告，既向分公司经理报告工作，又向工厂的专业部门汇报，是双向的。在有限的权力中，去将工作职责断定的更清晰。在各方面跟进的很近，共同操作这个市场。我们代理商也在日常工作中借鉴了A.O.史密斯管理方式，这样就不会出现绝对的权力，就可有效地避免很多问题的发生。有限授权可以避免了因为区域办事处权力过大产生的一些避端。
A.O.史密斯是把代理商当成一种战略资源，从体系化的建设上去完善这一工作。在这种体制下，我们不用担心区域经理在汇报时，领导会听一面之词，因为我们也有通畅的与企业沟通的通道，从各个方面公司都可以了解到我们实际运作的中间状况。也不用担心与办事处搞不好关系，因为我们双方的利益是一致的，我们的进货额就是他们的销售业绩，这种合作关系不可能令我们俩个去“打架”，我们只能一致面对市场，向更好的目标不断前进。我们与当地办事处的关系是非常紧密的，我们与分公司的沟通是十分通畅的。
A.O.史密斯中国市场的成功要素就是在各环节打造了一个全方位的有效的保障体系。我们与A.O.史密斯合作的八年时间中，对其体系化、预算化等各种流程都很熟悉了，使我们南华公司这几年也逐步建立了相对独立的销售体系、督导体系、财务体系、物流体系、服务体系。这样，使我们的市场操作工作能够环环相扣，以科学的方式去管理和运作市场。在各主要环节都有一个体系的保证，使公司稳健向前。
也许很多品牌的高层并不一定没有认识到建立体系化的重要意义，从管理上又是很粗放的形式，使很多工作落不到实处，没有这些体系化的保障，很多计划只能是停留在想象的层面，是做不到的。总体上，中国的家电业的经营环境还是很不成熟的。厂家在区域管理中还的确存在着一些问题。防治这些区域问题的发生，最重要的还是实施体系化的管理。在体系化的运作模式中，就不会出现象别的一些代理商担心的那些“坏小鬼”现象了。
附：南华公司业务管理框架
* 由公司经理直接管理的直营管理部、代理商管理部
* 由公司主管副经理直接管理的财务部、物流部、审计部
* 由公司主管副经理直接管理的售后服务部
* 向公司经理直接报告工作的经营部经理
* 向公司主管副经理直接报告工作的经营部内务主管
* 向公司主管副经理直接报告工作的经营部服务主管
* 有限授权
* 制定严格的管理制度
* 双重领导
* 快速反应机制
* 团队精神
* 营销体系：
a.“精耕细作”把整体营销过程中各环节的事情做好；把各环节中的每一个细节的事情做好；
b.“精耕细作”四要素：直销员、终端、客情关系和服务。这四步最重要的环节及环节中的细节更是必须要做到位
* 内务体系：严格执行公司制度、服务销售一线
* 服务体系：赢得口碑、赚取利润
* 培养忠诚度
* 制度化的强化培训
* 诚心与代理商做朋友
* 销售体系、督导体系的建设，保证公司“精耕细作”理念的落实
* 内务体系的建设，保障公司制度的严格执行，保障公司的资产不发生流失
* 服务体系的建设，保障公司经营品牌的良好口碑
* 培训的制度化建设，保障公司营销网络的专业化 （责编 蒋士桦）
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