品类管理催生供零合作模式创新

　　在现有的零供合作中，我们更多的看到一种现象：零售商(买方)与供应商(卖方)大都站在对立面，互相猜忌，互不信任，买卖双方把更多的精力花在讨价还价或对抗上，很少去注意双方共同的焦点利益上，即消费者。可喜的是，这传统已渐渐被一种较新的观念打破了。发达国家的消费产品买卖关系已进化到“合作”的时代，这个合作很大程度上受到了新观念－—品类管理（CATEGORY MANAGEMENT）的催化而加快了进程，最终买方卖方及消费者三者都受惠。事实上一笔买卖应在消费者从零售商货架上买走商品才真正算完成。

　　采购人员若仍延续传统的商业习惯，与供应商对抗的多，合作的少，经常有两败俱伤的情况。而应多与供应商发展较好的合作关系，提供更多的资源，最终让我们的消费者获得超值的产品和服务，造成一种良性循环，如此才可能立足于市场。

　　过去二十年来，全世界的大型零售商及供应商都把品类管理（CATEGORY MANAGEMENT）当做一个重要的课题来看待。大型的食品及日用品的领导品牌供应商如宝洁（PROCTER & GAMBLE）及高露洁（COLGATE-PALMOLIVE）等更热衷于推广品类管理。美国食品营销协会（FOOD MARKETING INSTITUTE）是一个非营利组织，拥有2,000个企业会员（下属有20,000多个超市门店），其会员的年销售额达2,000亿美元，此协会主要任务是根据会员需要，开展研究、培训。它在推广品类管理上起到很重要的作用。

　　品类管理是实施“高效率消费者回应（ECR， EFFICIENT CONSUMER RESPONSE）”最重要的工具。品类管理对ECR的四大策略（高效率促销、高效率补货、高效率的新品推介和高效率的商品结构）具有决定性的影响。而品类管理在中国的实践表明：商品结构优化后，没有生产力的品种被淘汰，若干新品种被引进，总的品种类减少了，但整个品类的销量、销售额及利润都有所增长，而库存却能减少，企业的经营绩效大为提升。所以笔者认为，供零双方都应重视“品类管理”。

　　那么品类管理的基本框架和内容都包括哪些呢？

　　何谓品类管理

　　按照美国食品营销协会的定义，“品类”是“易于区分、能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时，认为该组产品或服务是相关的和（或）可以相互替定的”。品类管理就是零售商和供应商把经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的“基本活动单位”而进行管理的一系列相关的活动。它是通过强调向消费者提供超值的产品和服务提高企业的运营绩效的。

　　品类管理的要点主要包括以下几方面：

　　1、品类管理是一个过程，为完成ECR的诸多工作提供了一套方法，包括一系列相关联的活动。

　　2、品类管理是由一些截然不同的零售商、供应商及支持因素组成的，因此管理的过程不应由某一方单独完成。

　　3、品类管理的结果既能提高经营效果（例如：消费者获得更多的价值，供应商和零售商的经营成果得到提高），又能够改进合作伙伴之间的关系。

　　4、取得这些成果的基本条件是把握消费需求、更有效地向消费者提供他们所需要的产品和服务。

　　5、企业要获得成功还取决于能否针对消费者不断变化的复杂需求，开展产品和服务的营销，这个机会不是品类管理的核心。

　　在中国的实践证明：以商品的品类管理为基础，直接把采购和销售活动结合起来，与供应商联手共同制定市场营销计划和商品供应方案将利大于弊。未来的趋势是：零售商与供应商共享经营目标，而聚焦在消费者。零售商与供应商的关系由对抗或矛盾，变为合作或配合。

　　品类管理的要素

　　品类管理包括六个互相作用的要素，其中两个（品类策略和业务流程）为“基本要素”，其余四个（品类指标、组织效能、信息技术、伙伴关系）为“保障性要素”。下图说明这些要素的相互关系：

　　品类策略：根据商品结构对运营组织、指导原则和管理方法进行总体规划，形成指导品类管理经营决策的基本框架。

　　业务流程：实现品类管理策略目标的日常活动，包括品类管理执行过程中的步骤、方法和责任的落实。

　　品类指标：是监督执行情况、提高品类管理的决策水平、判断运行结果、为进行奖惩提供依据的监测工具。

　　信息技术：利用数据和信息系统，使品类管理的各项决策符合实际，并提高业务流程的运行效率。

　　伙伴关系：为了更有效地向消费者提供超值的产品和服务，零售商与供应商共同努力，以实现其经营资源利用成果的最大化。

　　组织效能：通过优化组织，设置明确任务责任、改善知识技能、完善奖惩制度、提高组织效能。

　　零售商与供应商有各自不同的品类管理活动，但在实践中，业务流程与伙伴关系由于需要双方共同参与，而有明显的定义重叠，其余要素则存在较大的差异。

　　品类策略及业务流程的形成

　　以品类为战略经营单位，其好处在于：更好地与消费者保持协调，更好地决策，提高可计量性。品类策略的形成，需要零售商与供应商双方高层领导需要对品类管理有一个良好的共识与领导，双方需围绕“品类”而非“品牌”进行组织机构职能的组合。在企业战略方面双方应考虑企业战策的开发与集成，包括：公司目标（宗旨）、财务目标、公司市场目标、消费者、产品/服务、核心活动、后援活动（信息及财务）、人力资源及合作关系等。

　　品类管理需要一个正式的实施计划，包括：目前的状态、未来期望达到的状态、新的组织架构、转型设计方案及计划落实步骤。同时品类管理也是一个不断完善的过程，是一个持续不断的、战策性的过程，它将给零售商与供应商的组织体系带来重大变化。

　　实践表明，零售商在实现总体目标的过程中，每个品类都是重要的组成部分，不应仅仅关注目标性品类。

　　品类管理业务流程的形成主要包括以下几方面：

　　品类设定：设定的目的是确定构成品类及其各组成部分的产品。

　　品类角色：根据对消费者、零售商、供应商和市场的跨品类分析，设定品类的角色（目标）。品类角色的特点如下图所示。

　　品类评估：根据消费者、零售商、供应商和市场信息对品类（商品大组）、商品小组、商品群、品牌和单品进行分析的过程。

　　品类检查：对整个计划的预期结果进行日常管理，包括对品类指标体系的对照检查，使业务流程具有可操作性，成为日常决策的主要品类经营目标（如：消费者、市场份额、销售、利润、自有品牌、产品供应等）或增长比率设定“定性和定量”的品类考核指标。

　　品类经营策略：制定品类的市场营销（如：强化集客力、提高交易量、增加现金流量、利润贡献、强化企业形象、市场维护、创造购买欲等）,产品供应（如：货源组织、配送、订送、收货、库存、结算等）和店内服务策略。

　　品类营销技巧：确立有效的品种组合、价格、货架陈列、促销和产品供应技巧，保证零售商和供应商实现品类角色、策略和指标。

　　计划实施：制定和实施书面的经营计划，以实现双方的品类角色、策略、技巧和指标。

　　（责编 连小卫）