代理商的核心能力该如何评估？

　　厂家对代理商的评估应该是理性的，在合作前，评估的目的是选择；合作之后，评估的目的就变成了鞭策和帮助。但是，评估的依据一定要建立在对代理商价值定位的前提下。

       有些厂家，选择代理商的目的就是让他们拿出资金，后面的事情都是厂家自己来干。这种情况下，代理商其实就是一个融资平台而已；也有些厂家，寻找代理商的目的就是为了解决当地某些特殊卖场的进入，这时的代理商其实就是渠道供应。这些都不是严格意义上的代理商，本文所述的代理商是全面代理企业在该地区市场运作的全面代理。

      寻找代理商，要根据市场需要，让公司营销部门按照一个特定的模型去寻找和评估合适的代理商。这个模型是两维的，一维是对代理商的态度族表述，一维是对代理商能力族的表述。每一族中的各子项都有权重和分值划分，这样就会出现每个代理商的分值区间，以便做出不同的选择方案和帮扶措施。

　　例如，在良治洗之朗的代理商素质描述模型中：

　　态度族包括：

　　1.决策者对行业和企业的前景持有的态度和持久度；

　　2.决策者对自身企业的远景目标与我方目标适配度；

　　3.对客户的服务意识和消费者认知度；

　　4.对市场阶段的理解和市场运作困难认知准备；

　　5.企业的计划目标管理意识和实际操作情况；

　　6.代理经营产品的数量和质量；

　　7.决策者工作风格和企业文化趋势。

　　能力族包括：

　　1.销售队伍管理和工作效率；

　　2.资金实力与资金筹措途径；

　　3.当地渠道关系、客情管理意识和操作；

　　4.市场推广主动性和有效性；

　　5.物流、售后服务管理；

　　6.终端管理技术；

　　7.公司流程化管理意识和现状。

　　根据以上指标的评估值，我们就可以得出一个目标代理商全方位的考量模型，在若干目标代理商中寻找出最合适本企业需要的代理商，依照本文所述的5大选择标准原则，最终选择不一定是最优秀的，但一定是合适的。

　　如何激励代理商的工作积极性——激励机制的建立

　　激励就是双方的润滑剂和感情催化剂，激励代理商不意味着厂家就要扮演主宰者，激励是彼此的。对于经营单一产品的代理商企业，他们同样需要对厂家进行激励，但是，激励手段只是停留在销量的提升或对企业更加执着的追随上。因为没有比较，缺少参照。这时作为拥有众多各个地区或城市代理商的厂家，就应该肩负起激励的重担。激励手段是对厂家营销意识的考验。目前，很多企业的激励方式越来越趋同，缺乏新意。激励讲求预料之外情理之中，在这个意义上，每个企业都通用的销量返利已经失去激励价值。企业的每种激励其实都是表达着企业对代理商的某种预期。

　　在激励方法中，物质和精神激励两手都要抓，两手都要硬。单一的讲究物质激励，在一定意义上，是对代理商和企业之间凝聚力的误导和分化，会让代理商和厂家之间的关系越来越物质化。单纯的精神激励，又会给代理商留下华而不实的印象。

　　以下是某企业几年前对代理商的激励政策（见附件），现在其中有些想法至今仍然有可借鉴之处。

　　时过境迁，目前的激励措施更显具体并强化了可操作性。在良治洗之朗的代理商激励措施中，首先解决了激励什么的问题，支持这个问题解决的，就是上述的代理商素质描述模型，这些企业关心的指标，就是企业应该激励代理商的方向。把企业需要代理商做到、做好的内容，都设定出相应的指标和测评方式，然后给予物质和精神激励。

　　例如：代理商决策者对行业趋势的认可和激情决定企业对代理品牌的工作热情，为此就会设立代理商总经理推销奖。哪个代理商总经理亲自参与推销，这个代理商的整体销售热情就不会差。销售方式的创立是代理商积极推动产品销售的态度表现，我们就会把这种销售方式以代理商公司的名称或者企业老板的名称命名，方式存在一天，全国代理商就会知道这个代理商的企业名字或老板名字。

　　企业内部管理中的KPI（关键指标考评）也会被应用在对代理商的年终激励上，这样就可以避免城市越大销量排名越靠前的困境，这种方式，可能一个最小的城市，而市场做得最好的代理商。这些关键指标的主要项目包括：年度财务指标（销售任务完成率、费用率等）、管理动作指标（市场行动执行情况）、客户增长率指标（渠道成员终端企业增加）客户满意度指标。