售后管理 重在执行

　　在零售店中，销售分为三大阶段，即售前、售中和售后。应该说这三大阶段各有不同的特点，管理的重点也各有侧重。把握住每一过程中的变化规律，对于提升一个店面的管理，创造出好的业绩十分重要。苏宁四季青店的店长刘祥，在阐述了售前与售中的一些管理观点，本期重点阐述他对售后的看法。

　　服务贵在真诚，体现在具体的工作中，需要从方方面面全方位为顾客考虑。

　　服务 要以顾客为中心

　　售后与服务是紧密相连的。售后的大部分工作重点都是围绕着服务去做的。产品销售出去了，服务的重要性更加不可忽视。随着各大连锁零售企业实力的加强，对售后服务的日渐重视，基本抛弃了以前简单推给厂家做售后的做法。可以说售后服务成为零售业抓住消费者的一个重要砝码。而落实到具体的一个店面来讲，顾客是否能够高兴而来，满意而归，归根到底，是要看我们每位店长的现场管理水平及服务细致程度。

　　我们的服务对象都离不开具体的顾客，如何让顾客成为所有工作的中心，是开展售后服务工作的主要内容。体现在具体的工作中，就需要从方方面面全方位为顾客考虑。

　　如果你带着这种信念，那么，你的工作就会随时充满着快乐、激情和主动性。比如，我在做促销员的时候，我的展台前就常常围着许多人。我给他们讲一些家电的科学常识，讲采购的一些基本理念，讲很多他们想关心又在平时没有时间或没有渠道去了解的问题。这些顾客中，有的是新顾客，有的就是店周围的一些老朋友。不仅在销售之前他们可以有问题来找我，在销售之后，遇到问题我都随时为他们服务。售后服务同样贵在“真诚”。顾客买了你的产品，之前你要热情周到的服务，而买了你的产品之后，更要以真诚体现你的后续服务。如果说售前售中服务一样，产品销售出去了之后就变脸了，那么你的店你的人可能给消费者的印象就更糟糕了。如果他们买完了你的货你就不理他们了，他们所遇到的问题得不到回复，得不到解决，还有可能再在你的店中进行第二次的消费吗？肯定不会。所以，我一直向我们的员工强调，服务最重要的是要体现出一个真字，你不能以虚假的服务去赢得消费者。如果是虚伪的，那么，这种服务的态度就不会体现出一个能够发自内心的真诚，而不是发自内心的真诚，你的服务又怎么能做好呢？

　　在服务的过程中，我们会结识很多的朋友。工作几年，我的顾客朋友的名片摞起来都有1米多高了，我想，这就是财富，永远也不会失去的财富。我们销售最好的产品，我们的服务是最真诚的，即使你的东西相比其它的地方贵了50元，他也会喜欢到你的店里来买，为什么，就是因为我们是真诚的，我们的服务工作是细致周到的，让他能够放心。消费者购买上千元的家电产品，其实他真正在的需要的是能够买到一个“放心”。

　　苏宁的服务观是：“至真至诚”!从某种角度上来说，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。我们所有的工作都要以顾客为中心的，所有的工作就是一项服务，包括管理也是一项服务。作为一个导购员来讲，你的老顾客要买什么家电产品，一定会找你来咨询，作一个店，如果你的顾客买什么东西一定会到你的店里来，那么说明你就成功的了，说明你的服务得到了认可，你的产品和人品都值得他信赖了。

　　要使服务扩展开来，深入下去，切实地推行一些增值的服务，使消费者的受益点更明确。

　　要创造性地提供更多的

　　增值服务

　　明确了服务的态度和宗旨，那么，如何扩展你的服务的广度和深度，与更多的相关服务商洽谈合作，扩充其增值服务系统，改变单一化产品营销的现状，都是企业需要考虑的战略，是未来一个时期内零售连锁企业的战略重点。这也给我们的连锁店长提出了一个巨大的挑战。苏宁的服务随之发展也在不断深化。比如，率先在行业内建立了以呼叫中心为技术平台，以CRM为导向的客户服务中心。受理与回访、服务监督与改善、服务承诺的统一管理是客户服务中心三个基本职能，通过流水式作业、全过程监控，持续改善终端作业质量和顾客服务水平。

　　事实上，从上世纪90年代初，服务态度和服务作风还普遍较差时，苏宁就率先规范行为，提出上门服务的“四个不、三个一”，即不喝用户一口水、不抽用户一支烟、不吃用户一口饭、不拿用户一分钱，一块垫布、一块抹布、一副鞋套。从1994年开始，苏宁对用户资料进行数据库管理，并实施全流程监督反馈管理，目前6000万客户资料成为苏宁最宝贵的一笔财富。到了今天，“苏宁服务卡”、《苏宁电器消费手册》、绿色通道等苏宁率先开展的特色服务都是苏宁服务精髓、服务内涵的外延，并且每个时期都有所不同。这些服务，都需要我们一点一滴地落实在具体的工作中。这其中的一原则，我认为，最重要的是我们的服务一定要高于消费者的要求，要想在消费者的前面。如果消费者满足于能有一个送货与安装就可以了，而你为他考虑了除此以外的更多事情，那么，你就走在了他的需求的前面。你能够把你的服务做到高于消费，让够消费者在你的店里感受到他所需要的得到的每一个细节，那么，你的服务就增值了。苏宁在为消费者提供增值的服务上，一直在推出更多的具体措施。比如手机的销售，与盛大联合，推出一站式购买手机、办理各项移动业务等。

　　我们要打造一个新的服务平台，使服务扩展开来，深入下去，切实地推行一些售后的增值的服务，使消费者的受益点更明确。

　　目前，国美、大中、苏宁、永乐等专业连锁无不都在谈服务。大家都意识到了这一点，认为服务是制胜的关键，那么，就看谁的执行力度更好。

　　重要的在于执行力

　　家电零售行业的价格战是最激烈的，甚至可以说是“血淋淋的”。目前竞争还在加剧。我想，在不久的将来，整个市场竞争一定会有一个平衡，经过了这个洗礼之后，全国性的家电连锁剩下的会越来越少。随着他们一级城市的布局完成，卖场竞争将进入精细化阶段，提高单店经营质量、服务水平将成为卖场竞争的重点。

　　商场就是战场，战场不相信眼泪和同情。对于一个企业而言，不进则退，你必须要努力去做强做大。做强，就是要提升单店的质量，做大，就是要提升规模。做强比做大更重要，谁做的更强，谁就会在竞争中获胜。在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战、服务战和人才战。

　　作为一个店面来讲，效益的综合提升关键还是在于如何让消费者对你的店更满意。如果你不能让他获得满意的感受，店就是开在消费者的家门口可能他也不愿意去，从我们自身而言，无论是去商场还是超市，都有这种感觉。而要获得这种满意，服务的执行力度是一个重要的保证。现在，国美、大中、苏宁、永乐等专业连锁无不都在谈服务。大家都意识到了这一点，认为服务是制胜的关键，那么，就看谁的执行力度更好。

　　确保服务的执行力度，也需要相应的硬件措施去做为基础保证，要为你的服务确定一系列执行力度的措施，保证服务战略实施到位。比如，苏宁推出的物流系统，使我们的售后具备了快速满足顾客需求的条件。从物流的保证上来讲，目前苏宁在物流售后服务方面具备相当强大的能力，物流方面拥有1个面向全国的物流中心（南京），3个区域物流配送中心和25个城市配送中心，覆盖地理范围为全国20省60个城市。区域物流配送中心可以辐射半径300公里内的所有城市；零售配送中心平均配送半径为80至100公里。公司日最高零售配送能力突破200000台（套）。总仓储面积150000平方米，库存周转率平均达到20次/年。

　　店长的职责就是要让公司的服务理念执行到位，要从各个方面去一点一滴的细致落实。公司的服务理念我们每一个店长都记得下来，执行到位才是关键所在，执行得好，你就可能开发出消费者的购买热情，在最大化地有效使用店面面积，使单位产生率更高。服务的执行力度不行，说明你的管理不到位，那么就很可能被市场所淘汰。我们作为店长，需要强调的就是一个执行的力度的问题。服务不会有一个绝对化的标准模式，他需要很多柔性去实现的东西。其核心就在于你如何以实际行动去执行和超越。在一个大的文化背景下，在中国推行标准化目前还是不可行的。创造性地去服务才是我们立足于明天的一个基本保证。（完）        （责编 蒋士桦）