协同作战 和谐发展

　　我们在浙江有200多家客户，我们将客户分成两类，即经销商和加盟商，加盟商是指只做A.O.史密斯品牌，不代理其它品牌。经销商则是区域性地方零售卖场和全国性家电连锁卖场。

　　作为定位于中高端的A.O.史密斯品牌来说，从整体上来看，销量主要集中在一二级城市，三四级市场尽管有一定的销量，但从占比上来分析，比例不高。从区域上看，北方的这种形势表现的尤其明显。而在江浙一带，尽管也存在这种情况，但一二级市场与三四级的差距要较北方区域小的多。

在浙江一级市场上，A.O.史密斯设立了8个分公司，每个分公司除了财务统一由总公司管理外，其它的建制都比较齐全，如业务部、销售管理部，内勤、仓库、物流、售后，直接操作终端。在二级市场除了设立办事处，还在当地设立经销商，如果当地条件成熟的话，我们还寻找代理商作A.O.史密斯的加盟商，开A.O.史密斯专卖店。根据区域的不同，专卖店以两种形式存在，一种是开在路边的街边店，另一种则开在建材市场里。

　　最初，由业务员直接管理市场时矛盾重重，乱价情况也时有发生，办事处的业务员每天为协调经销商与加盟商之间的关系绞尽脑汁。去年，我进行了实质性的改革，加强加盟商在本地化的作用，让加盟商承担着更多的职能。首先在开专卖店时会充分考虑现有经销商的利益，尽量在区域上、产品型号进行区隔，避免和现有经销商产生冲突，然后我们将加盟商所在区域的安装售后服务职能全部交给它。这样，加盟商又多了一条获利的途径，相对减轻了生存的压力。还把区域所在的配送职能全部交给加盟商。公司会有相应的补贴，让加盟商不至于亏本，也会给加盟商5万～10万的信用额度，这样一来，原来经销商卖出去的货，总公司可能需要三天左右的时间才能将货送到，而现在基本可以做到第二天就可送货安装了，加盟商及时为KA卖场的送货，提升了A.O.史密斯在本地的品牌美誉度。由加盟商来送货，由加盟商来安装，在管理上也顺畅了许多。反过来当地经销商一旦出现突发问题 ，加盟商也可以出面协调，或及时反映给公司。

　　总之，加盟商更多负责现场的事情如促销员日常工作、样机、库存，业务经理更多的把精力放在和经销商谈具体业务政策，争取到最好的销售。这样一来，不但改善了经销商与加盟商的关系，还促进了相互之间的销售。

　　在每个级别的市场里，都有高中低端的消费者，只是标准不一样而已。县级市场的产品价位段高端集中在1500元以上，中端则集中在1000元～1500元之间，低端则主要在1000元以下。这里的大多数县城的消费者的品牌认知度也不高，以实用为主要目的，价格主要集中在1000元以下。习惯于一二级市场操作的A.O.史密斯到了县级市场，遇到了两个主要问题，一是消费者的认知度不高；二是1500元以下的产品较少，公司历来也不主推1500元以下的产品， 这让进入县级市场的经销商、加盟商在销售上比较尴尬，价格过高，没有销售量，导致产出比不高。久而久之，经销商不愿意拿出资源来支持A.O.史密斯，而加盟商也会面临亏损的境地。所以在县级市场加大投放1500元左右的产品，才能占领县级市场更多的中高端消费群体。原来在县级市场，高端消费中如2000元～3000元,虽然以A.O.史密斯为主，但这个价位段在整个县级市场销量不大，可能也就占总体销售的10%～20%，在这个高端的市场份额中我们能占60%~70%的市场份额，但由于这个高端市场的总量不大，不像一级市场中40%～50%都在2000元～3000元左右，3000元往上的占百分十几的市场份额，相应的A.O.史密斯品牌的占有率就高了，如果我们在县级市场上将高端市场定位在1500元左右的话，我相信A.O.史密斯会在三四级市场上有所作为的。

　　接下来，我们准备在浙江省的县级市场要多出样1000元～1500元的产品，当然我们并不鼓励导购员主推，卖的价格低，经销商的利润也低，空间绝对值就小。我更多的是从市场长远角度来看的，慢慢的培育市场，当县级市场的品牌意识越来越强，把这个市场整个做起来之后，再往中高端去带，最终还是赢在县级中高端群体的市场上。

　　（责编 石少菊）