KA3C互动 提升卖场竞争力

　　在我国的家电销售主渠道中，超市和家电连锁都是非常重要的零售业态，各自也有独特的运作模式。对于小家电来说，KA卖场的形象树立，新品推广，样品陈列等多方面有着自己的优势。而超市在单品管理和销售量上更有优势。然而，随着家电行业的竞争越发激烈，KA和3C的互动式发展正在形成，即供应商对于两种业态的重新定位，以及两种业态相互之间的学习和借鉴。

　　一直以来，超市在销售小家电产品的时候更加注重单品的销售，而对于品牌所需要的展示等比较缺乏。这一做法以国际大超市为代表。以沃尔玛为例，进入中国市场以来，沃尔玛一直沿用其在美国的做法，卖场产品以品类为核心，对于品牌形象并不重视。为了提升单品管理的质量，超市中对于某大类的产品实施条码管理，某一单品如果在期限内不能实现销售目标，则会被其他的单品所替代，而卖场内始终维持一定的单品数量，不能增加。

　　国际大卖场的这一做法，在某些方面可以促进供应商提供有竞争力的单品，扩大销售量，这一点与供应商的目标是一致的。同时对于品牌在卖场内的形象需求，卖场则始终没有改善。

　　转机从2009年开始。超市大卖场的改变是主客观因素的双重影响结果。

　　卖场扩展导致整体规模提升的主观需求所致。

　　商业地产是商业与地产联姻的产物。近两年来，随着各地大规模城市建设的如火如荼，商业类地产成为各类零售企业追逐的对象。无论这些商业地产地处成熟社区，还是刚刚建成的新社区，或者是繁华商业区，多个商业地产都与大型卖场结成捆绑式发展模式。最典型的就是万达与家乐福、沃尔玛、国美的结合。越来越多的零售商的网点也随着商业地产版图的扩展而不断增加。

　　沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家等零售巨头在2009年以来的门店数量都有较大的增幅，而这个增幅一定是高于社会零售品总额的增长幅度。尤其是2009年以来，几个有实力背景的国内零售企业在全国各地的攻城略地，让绝大多数一二级城市的大型卖场数量激增。以有国资背景的华润万家为例，2008年，华润万家采取并购和自开店形式，在全国新增各类门店250家以上，2009年这一数字超过300家。再看借壳新华百货的物美商业，2009年以来，物美在京津杭三地迅速开店。截止2010年上半年，物美在天津的大卖场数量最多，拥有10间大型超市，但业绩并不理想，始终处于亏损状态。受新开店铺所产生的人员费用、租赁费用、促销费用的增长幅度大于新开店铺所带来的收入增长以及物流中心新投入使用等因素共同影响，物美分销及销售费占收益总额的比重由2009年同期10.9%攀升至12.1%。运营成本占公司总收益的比重同比增长0.8个百分点至14.0%。

　　同期，大润发中国区在2009年已经拥有128家分店，2010年达到160家；2010年，家乐福通过合作、自营等方式将门店数量扩张到了近160家；沃尔玛2009年在中国新开门店53家，2010年预计开店数量将会接近100家。

　　无论是内资还是外资的大卖场门店数量的增长都几乎在呈现大幅度增长，而同期社会消费品的增长呢？数据显示，2008年，全国实现社会消费品零售总额增幅为21.6%；2009年该增幅为15.5％；远低于国内城市大卖场数量的增幅。也就是说，蛋糕做得并不大，但是抢的人多了。在这样的压力下，大卖场必然会制定出一些提升卖场效益的政策和具体措施，增加品牌的展示空间就是其中之一。

　　加强形象展示客观上是大卖场满足供应商需求的结果。

　　2009年以来，在营销费用大幅攀升，单店效益持续下降，众多二三线小家电品牌纷纷撤出家电连锁，转而将目光投向超市和大卖场。

　　供应商反映，国美和苏宁每年的商业折扣都在以1个点的幅度持续上涨。其他的费用也是有增无减。费用增加的同时，卖场却在压低产品的供货价格。这使得小家电代理商的利润日益微薄。另一方面，家电连锁卖场门店数量也是持续增加，单店的效益大幅度降低。让本就微利的小家电供应商失去了仅有的一点赢利。尤其是知名度较低的二三线品牌，在缺乏厂家费用支持的情况下，很难维持体系的盈利。于是，撤出家电连锁的二三线品牌供应商纷纷找到了超市这一规模正在不断增长的通路。

　　在供应商的眼中，在家电卖场中出样越多，展示的效果就越好，展柜、展台越丰富，品牌对于消费者的吸引里越大。而到了超市中，只有堆头和货架摆放等几种非常单一的推广和陈列方式，无疑阻碍了不同品牌销售的上升通道。

　　在众多供应商的强烈要求下，国际大卖场率先在面积大的门店中做品牌专区的形象，或者在卖场中尝试让“包柱”的模式体现形象。

　　以沃尔玛为例，2009年起，沃尔玛就开始在部分区域的门店尝试让品牌做包柱的宣传；按照季度为品牌开辟品牌专区；给予品牌专柜等。2010年，这一举措在得到厂商认可的基础上，在更大范围内进行了推广。供应商按照季度交纳专区陈列费即可在门店设置的专区做品牌形象的推广。当然这一费用也是不菲的。供应商称，沃尔玛的专区陈列费按照季度交纳，一般每个门店都要10万元以上，有的优质门店要近20万元。虽然这一门槛比较高，但供应商反映，在超市家电区有限的经营区域内，一个专柜陈列区或者一个包柱的堆头几乎把进入区域的消费者都屏蔽了，其他的产品产生销售的可能性很小了。因此，好的门店专柜陈列属于稀缺资源，供应商都在抢夺。

　　而在一些效益不太好的门店，有的供应商在初期缴纳了高额的费用但是并没有获得应有的回报而终止了交纳专柜陈列费，重新回到了统一的陈列柜上。

　　在沃尔玛的调整之后，大润发、人人乐等卖场也纷纷出台针对家电区的支撑措施。如开辟家电专区等，这些措施都是为了扩大小家电产品的销售，提升卖场的质量。

　　在家电连锁不断扩张的同时，提升单店效益也是2010年国美和苏宁的工作中心。而对于小家电的销售，家电连锁则认为，要学习超市对于单品的管理以及购物的便利性。

　　作为专业的家电连锁卖场，苏宁未来在小家电产品的终端管理上将呈现两个比较明显的趋势，一个是对核心单品的管理，即SKU；一个则是在小家电区域尝试便捷式购物。

　　家电连锁卖场的小家电区在保持商品丰富度的基础上，学习超市在捕捉市场信息，把握消费者消费习惯，场外DM，场内推头等多种方式，促使最切近消费者需求的单品规模做的最大，全面提升SKU水平。

　　在便捷购物方面，家电卖场也可以尝试小件自提的模式销售小家电产品，提高购物的效率。消费者到小家电区，将购买到的产品放在购物篮中直接到专属的款台交费，缩短了消费者购物的时间，让消费者感觉购物的快捷性。

　　从以上超市学习家电卖场在展示上的做法，家电连锁学习超市的单品管理等现象分析，我们可以看出，随着小家电市场竞争的加剧，不同业态之间的融合与借鉴已经必然的趋势，各种业态也是在互相的学习和和借鉴中提升了自己的核心竞争力。

　　（责编 朱东梅）