专卖店店员考核不能一刀切

　　代理商直营专卖店的店员通常都是从优秀导购员中选拔产生，店员与导购员最大的区别就是导购员需要良好的销售技能，而店员则不仅承担销售工作，同时还有专卖店的经营职能，需要具备清晰的经营思路。因为专卖店作为独立门店，其销量的大小与客流量有着密切的关系，国内消费者从众心理较为明显，这就决定了专卖店成立之初的第一要素不是卖产品，而是怎样聚集人气，只有来了顾客，才会有与顾客沟通和交流的机会，没有客流量一切都是空谈。独立门店的专卖店与大卖场有着本质的区别，家电卖场可谓日日有活动，周周有促销，本身强大的媒体推广力度，形式多样的促销活动等就会吸引大量的客流，导购员不需要考虑提升客流量的问题，只要做好销售工作就可以。而专卖店不同，虽然通常电器专卖店都会选在大型卖场的周边，城市主要的商业街区或大型社区内，也是目标客户群相对集中的区域。但专卖店毕竟不是大卖场，对于专卖店的推广，大部分代理都还做不到向大卖场那种规模的媒体及地面推广功势。因此店员要同时承担专卖店的推广工作，将专卖店的销售工作从店内扩展至店外，将坐店销售升级为走出去销售。

　　因此开店初期，专卖店配备的店员应该是行销型人才。以烟灶专卖店为例，我们的专卖店店员需要到橱柜商、家装公司、燃气公司以及家装前端的卫浴地板等关联行业去拓展销售，与他们形成业务关系，做一些相关联的带单销售等互惠互利的联系活动，形成行业销售联动。还需要与相关联的各类网站进行推广，组织各种网络团购活动，小区推广活动，并且这些工作需要经常性展开。因此专卖店的店员不仅仅是推销工作，更多的是一个行销方面的人才，应具备相应的行销管理方面的技能。另外卖场是有独立的收银系统，不接触现金，但专卖店的店员是接触现金的，对店员的职业素养、道德要求会更高一些。那么在代理商的业务架构中，专卖店的店员也应比零售卖场中的导购员更高一层级。

　　对于一个组织可以有商量余地，对店员这样的个体来讲是不可能有商量的余地，合理的薪酬是最好的激励。正因为专卖店的店员除销售引导职能以外还承担推广等专卖店运营方面的职能，对店员个人综合素质要求比较高，干什么样的活，就应该赚什么样的钱。如果是承担多项职能，那么就要综合考虑各项职能在店员工作中的占比，在他的薪酬体系中合理体现。因此专卖店店员考核激励也不建议采取一刀切的方式，需要根据专卖店的不同定位、不同规模、不同阶段采用不同的激励措施。

　　每个代理商老板开专卖店没有谁是要赔钱的，但大部分的专卖店建立初期都会有个开拓期，盈利总会有一个过程，可能会有暂时性的亏损。开不开店是代理商老板的决定，不是店员的决定，因此开店初期的风险也不易由店员承担，对于开拓期的专卖店投入的费用自然要大一些，店员的待遇应更高一些，采用高工资，低激励，高福利的方式更为适合。也有的代理商采用专卖店内部股份激励措施，使店员的收入与专卖店的利润挂钩，以激发专卖店店员的积极性留住优秀人才。

　　随着专卖店的发展，当专卖店逐步步入正轨，且销售达到一定规模以后，单个个体店员在专卖店中所发挥的作用将就会减弱。因随着专卖店业务逐步理顺，操作会流程化，规范化，店员的职能自然会发生变化，此时每个个体就类似一个螺丝钉，需要的是规规矩矩的操作，相对而言个体价值度可能就没有初期那么高。此时需要保证的是他们有足够的激情，因此激励体系应向着趋向于大卖场导购的酬谢管理方式靠拢，采用低工资，高提成，低福利的方式较适宜，这样可以把店员的激情永远调动起来。同时通过职位提升、职能变更等其他方式作为对老员工的薪酬补充。

　　（责编 连小卫）