解决业务与财务的矛盾是公司组织建设的关键

　　我的企业经历了3年时间才算比较完全的建立了公司的组织架构。

　　2003年1月我接手做万和，第一年是家庭式的管理，当时设计的架构是总经理下设财务一人，票务一人，业务一人。我是老板，又是业务。接手时万和在北京大中系统销售才300万元，我们只接手大中系统的7个门店。

　　从2003年接手时的7家门店到年底的17家。第一年上半年是很困难的，只做了400万元的销售，带了9个促销员，由我直接领导他们，完全是家庭式的管理，工资不高，完全靠一种朋友兄妹的亲情来维系，那时谈不上公司架构。2003年底，我们在大中销售了700多万元，已经是上年万和在北京所有系统销售的40%多，尽管我接手的系统是万和曾经销售系统中最弱小的一个系统。

　　2004年，渠道发展很迅猛，大中增加到21个店，2004年底已经有30家门店了。我们也增加了一个业务，公司变成了4个人，但管理依然是家庭式的。这四个人的职责区分也不细。我主要做渠道中高层联络以及二线市场的开发，大中系统由新业务负责。到2004年我们的销售已经达到3000万元。

　　2005年大中系统有了40家门店，形成了4000万元的销售。我感到公司的这个简单架构已经不足以支撑公司销售，于是开始建设二线市场的销售部，把终端和二线市场分开管理，下半年又增加了燃气公司的开发。我们公司的组织架构也逐渐完善。

　　2006年我们销售达6000万元，每天的信息量非常大，我一个人已经梳理不过来了，下半年开始了公司制度化管理，增设了部门。其中特别增设了综合管理部，这个部门主要是对整个公司的财务进行预算以及每月成本核算。

　　我一直认为财务部不能很庞大，财务与销售一直是矛盾又统一的，财务机构太庞大会造成与业务系统的对立，这样会使企业内耗很严重，企业以和为贵。在很多企业里，特别是代理商的企业里，常常出现这样的情况：业务不懂财务。在申请资源时，总以为财务在设置这样那样的阻碍，其实是业务不懂财务相关的知识法规，常会以为财务的要求是针对个人；财务又往往自认为是为老板把控资金成本的，限制业务的财务申请，不懂市场，耽误时机。最后造成业务直接找老板要资源，财务找老板压制业务申请，于是老板日常工作变成了处理业务和财务的矛盾。这就形成公司内部矛盾的源头，这个矛盾产生后会影响企业很多的沟通，人事关系会变得紧张。我考虑到这个矛盾，削减了财务部的权利，财务部只负责企业运营财务的监督和管理，不做具体的预算，不做具体的成本核算，只起到监督作用，并对老板个人负责，其工作内容不与业务系统产生交集。

　　而财务部的一些工作交给了综合管理部来进行。综合管理部里都是过去作过业务，同时又懂一些财务知识的人。综合管理部成为了桥梁，由他来调节财务和业务的矛盾。业务部有财务需求，如需对市场投入等要求，会提交报告给综合管理部，综合管理部核算审批后认为这种费用属于合理使用，会上交财务请批费用，如果认为不合理会返回业务部；如果财务对综合管理部上交的业务的报告认为不合理，才会交由我处理。这就调解了业务和财务的矛盾，避免了很多问题。

　　综合管理部本来算是业务部下属的文职，但是我把这个部门变成与业务部平级，因为有这样几个优势。

　　1.加快市场反应速度。由于综合管理部主要由懂财务和业务的人组成，对双方的了解，能很快完成业务报告的审批。有了综合管理部反馈市场就快速了很多，过去一个报告从业务到财务需要五六天的时间才能批下来，有了综合管理部后，一般只要3个小时，这就使市场跟进速度很快，不会给业务带来销售压力。

　　2.规避老板不愿意直接面对业务的情况。业务部门有时会直接找到老板要资源，但当老板觉得不合理，但又不好直接驳了业务部的面子，老板就可以利用综合管理部来规避直接的拒绝，可以告诉业务部“综合管理部还没有审完或者没有上交”之类。就算是否掉，也是通过综合管理部否掉，也会比较婉转，而审批时间则可以给业务部门一个淡化冲动的时间。

　　3.帮助老板把握公司底线。老板不能将销售底线交给业务部，因为不管多低的底线，业务部总能做得更低，因此没有综合管理部的时候，老板总是需要亲自审核各种资源要求。而有了综合管理部，由它把握公司的底线，只要业务部提出要求合理，又在底线以内，综合管理部基本能完成审批工作。而一些业务部提出要求超过综合管理部审批的底线，综合管理部又认为合理的，会上报老板处理，这种要求一年不过四五份。这就大大减轻了老板的工作量。

　　综合管理部的设立也有缺陷。综合管理部实际上只是一个数据核算的部门，是一个服务和支持部门，但由于综合管理部对业务部的报告有审批的权利，业务需要向综合管理部要资源，因此很容易对业务部形成一种销售指挥的权力。为了限制这种情况发生，我对综合管理部作了严格的规定：要求业务部门的报告，综合管理部处理时间不能超过一天；尽管有了时间的限制，依然有一些不可控的权力扩大的情况发生，所以我又给了业务部一个在特殊情况下的越级上报的权力。

　　目前，我国的代理商企业还都是个小型企业，组织系统越多，越容易产生内耗，所以简化组织系统，减少内耗才是代理商组织建设的根本。

　　（责编 朱禹韬）