网络销售带给代理商发展新机遇

　　我们是九十年代初开始做家电代理的一批经销商。这么多年发展过来，过程比较复杂，也比较艰辛。早些年的家电代理行业，竞争没有现在这么激烈，市场环境也比现在好。而现在的生意已经变得越来越难做，市场竞争日趋激烈，经销商之间也相互残杀，留给代理商的毛利越来越薄。

　　在这种情况下，势必要把企业的内部管理跟上去，目前的经营成本很高，员工的工资负担很重，各方面费用支出也很大，原来粗放型管理体系早就难以适应当今的市场环境。所以代理商公司势必要由粗放型向集约型过度，实现精细化管理，然而，这种转变和过渡也是一个复杂而且充满矛盾的过程，许多部门的设立，费用比较大，而这些部门不设立又不行。对于代理商公司内部组织体系的构建来说，也是利弊双行的，作为代理商老板，也要去辩证地看待这个问题。

　　公司小有小的做法，大有大的体系。原来的部门设置比较简单，权责也不是很明确。就拿配送来说，最初还是老板自己开摩托车、面包车去送货，后来发展到卡车司机，再后来组建了专门的物流去配送。所以，代理商组织架构的变化也是随着市场环境和时代变迁而不断地进行调整和改变的。

　　我们目前采取的组织架构是以董事会为中心，下面设一个总经理，公司内部主要的部门设置有业务部、市场部、财务部、督导部、后勤保障部、网络销售部等，各个部门的总监负责向总经理汇报，部门总监下面再分设部门经理，经理下面设经理助理，最终形成这样一个逐级扩散的组织管理体系。

　　市场部是花钱的，销售部是赚钱的，后勤保障部是配送粮草的，他们之间难免会发生冲突，这么多部门之间的协调也是一项很重要的工作，因此我们还增设了一个副总经理，来负责各大部门之间的协调和衔接。同时由于贝尤电器运作的品牌比较多，每一个品牌都有专门的负责人，也就是品牌经理，我们还设立了一个营运总监，负责分管下面各条线的品牌经理，运营总监的职责就是各个品牌的协调以及业务部门模块之间的衔接，平衡各个品牌之间的关系，处理货源、资源等具体的事务性工作。由于下线销售60%靠导购，故新近成立了一个专职的督导部，负责处理导购员的一切事物。让业务员真正的去考虑怎样将得以销售提升。

　　公司体系逐步增大，员工数量也不断增多。目前我们中高层的管理人员已经超过50人，促销员超过200人。现在的市场竞争很大程度上都是在拼促销员，所以市场部督导这个职位也是相当重要的。这么多员工，怎样协调好内部关系？如何进行人员的管理和激励？新老员工的更替等一系列问题都摆在了公司管理者面前。为了保持公司的长期和持续发展，我们将业务人员分为两个梯队，老的业务团队做了好多年，年龄都在四十岁以上，要有新鲜的血液注入，新进入的第二梯队要让老的先带，新老员工有着各自不同的特点，各有好的方面和不足，要扬长避短。新员工有冲劲，但是没有韧性，这山看着那山高，想来就来不想来就走，没有责任心和忠诚度，通过老员工的传帮带，这样慢慢的去培养和磨合，为企业的发展储备人才。

　　目前我们的线下运作已经比较成熟，更多的精力我们都放在往线上方面去发展，从运营成本来说，网络销售的运营成本要远远低于线下运营成本。接下来要进一步加大对电子商务部门的投入，目前我们和三大门户网站都有合作，正在洽谈和淘宝的B店进行合作，接下来打算独立出一个部门成立网络销售公司。网络销售是信息流、资金流、物流、人流的全方位整合，虽然在售后、物流配送等资源方面都可以共享，但是具体操作起来涉及到方方面面的细节，所以，开展电子商务仍需要组建起一支强大的电子商务团队，电子商务人才的引进和培养也成为接下来体系构建的重点工作。

　　上海贝尤电器有限公司现有员工两百余人，其中大中专学历15人，研究生2人。具有专业职称的有15人。其中高级职称的有3人。公司下设几大部门，即财务部、物流部、业务部、后勤保障部和电子商务部等。为了使各个部门更好地协调，设副总经理一职，以代理总经理处理一般事务。公司主要从事小家电的批发、零售，是艾美特、先锋、三洋、松下、ACA等品牌在上海的一级经销商，年销售额过亿元，在上海白色小家电经营圈内颇享盛名。

　　（责编 赵志伟）