提升店长领导力 以人为本

　　店长作为零售企业一种特殊的职位，其职能一方面肩负着门店的大部分销售任务，另一方面又肩负着与企业总部其他部门横向沟通的责任，其能力及素质不单影响单店销售业绩，更决定了企业的整体实力与经营结果，作为零售连锁经营不可或缺的一部分，店长可以说是零售企业经营的灵魂，是零售企业运营的枢纽，是企业经营最不可缺少的一部分。具有较高领导能力的店长是零售店获利的关键因素之一。

　　俗话说，一头狼带领的羊群远胜于一只羊带领的狼群。在现阶段，零售业的竞争就是单体店的竞争。胜败关键取决于核心竞争力、取决于其领导人，也就是它的店长。那么如何提高店长们的领导能力呢？周众所知，零售行业是一个服务行业，服务水平高低，直接影响顾客的满意与否，进而影响了零售店的盈利能力。与顾客打交道最多的应该是我们一线的员工，领货员、收银员、导购员等，他们每天都要成千论万与顾客面对面，零距离的接触，他们的言行举止，服务态度，服务质量，直接关系到门店的形象，影响着顾客的购买决策。所以要让顾客满意，首先先让员工满意。笔者根据自己经验，一个问题不管以怎样的方式出现，它最终都可以归结为人的问题，因此，提出以人为本，以利润提高为目的的领导力提升方法。

　　塑造共同愿景，让员工

　　有奔头

　　零售业本身存在一个顽疾，就是员工的流动率高。所有员工，或许在进入组织时都曾承诺遵守规则，为组织目标努力，但是事实上，作为个体他们是不可避免的怀有自己的目标，流动率高说明员工自己目标得不到满足，因而对企业产生了不满意，至于具体原因就多了，可能是觉得工资低，也可能是觉着发展空间小，更有可能觉得上级不重视自己等等。总之，员工对企业没有归属感，工作没有什么劲头，在这样的情况下，企业提员工奉献、忠诚都是很可笑的事。试想一下，你的员工都整天想着怎么跳槽，哪还有心思给你好好的服务顾客。

　　孙子兵法曰：上下同欲者胜。就是说，如果你的员工和你是一心的，你们为了共同的目标，那么你的零售店就可能取得好的销售业绩。如何让员工和你一心呢，愿景管理是一个很好方法。这一方法由美国著名管理学家彼得·圣吉提出，现在已经风靡整个世界。通过塑造共同愿景，来达到“上下同欲”。什么是共同愿景呢？说白了，就是对组织未来景象的描述，以此来激励员工。历史上很多伟大的领导者都表现出了他们在塑造共同愿景方面的能力：圣雄甘地的愿景是印度独立，曼德拉的愿景是南非摆脱种族隔离的束缚，毛泽东的愿景是中国人们站起来……

　　现在，也是店长给零售店定制长期愿景目标的时候了。愿景可以大胆些，但切忌不可不切实际，搞浮夸。我们的目的是完成这些目标，并给员工相应的报答。所以要让员工能够相信，这些愿景是可行的，真的是能够达到的。如果过于夸大企业愿景，过了人们的心理期望底线，反而会起到坏作用，让员工以为企业在吹牛，在骗他们。

　　在设计企业愿景时，也要充分考虑到员工应得的利益。和传统的制定企业目标的方法不同，在共同愿景制定过程中，领导要和普通的员工，相互协商，相互信任，愿景一定是共同的，而不仅仅是上级的命令。所以要让员工能够相信，这些愿景是可行的，真的是能够达到的，同时在零售店的目标达到时，自己的目标也能实现。这样就可以使员工朝预期的线路行走。

　　目标分解，让员工

　　知道干什么

　　有一类店长工作十分努力，兢兢业业、事必躬亲、埋头苦干，虽累死自己，但就是不得要领，业绩上不去不说，下属对他还意见很大。很可能原因就是他无法将整个大目标化为中、小目标，并拟出具体的行动方案。

　　有时一个零售店有几千种商品，工作千头万绪，店长有天大的本事也不可能一个人面面俱到完成这些工作，这就要讲究领导的艺术了。作为一店之长，什么都是大包大揽，不相信属下，这样是很难调动干部员工积极性的。店长要学会把目标分解到每一个部门、每一个员工，要与员工对实现目标达成共识，以激发员工实现目标的激情和信心，让员工体会到目标实现的成就感。

　　在分解目标时，要从强调权威向强调互动转变，以前的店长“官本位”思想严重，传达命令时不允许员工提出不同的意见，在他们的眼里，“听话”的员工才是最好的员工。现在的店长在制定工作计划和考核指标中，更多是增加员工的参与度和支持度。他们不仅把员工看作是自己的属下，同时也是工作上的伙伴和朋友。通过这种方式，提高员工的参与度和工作积极性，进而创造良好的业绩。

　　善于授权，让员工

　　知道什么可以干

　　分配完目标后，对于店长来说，紧接着就要学会授权。即充分授权给你所管辖部门的经理，自己花更多时间去思考店铺经营上的问题，当然授权的前提一定是部门经理具备处理授权任务的能力。所以，授权这项工作很重要，授得好的话，分店的工作开展就会顺利，授得不好的话，分店的工作就会出现问题。为此，为搞好授权工作，打好授权的基础工作十分重要，而店长在授权前就应该做好授权的培训工作，以解决部门经理不具备解决问题的能力。

　　同时要更善于授责。授予主管权力而不给他们责任，他们通常会滥用权力；授予主管责任而不给权力，他们通常会人浮于事，抱怨连天。只有真正做到“责、权、利”的统一，才能够最大限度地发挥主管们的潜力。

　　授权授责之后，店长就要根据计划目标去督促主管们完成既定目标。门店的销售目标大都是总部制定，店长在总的目标前提下，根据岗位不同，制定分目标时，要做到“公平、公正、公开”，既不压倒某些部门，也不放松某些部门。在执行过程中，根据实际情况，给予主管们以尽可能的支持，给予员工尽可能多的鼓励，在业务、行政和财务之间有一个互动的督促和监督，形成良性管理。

　　会培养人，让员工

　　知道怎么干

　　作为一店之长，至少应该是各部门经理的专项教练。对每位下属有针对性的培养，提升下属的内在能力，发挥出更大的潜力。当然“给人半瓢水，自己要有一瓢水”，首先自己的岗位技能、业务知识要过硬，能赢得下属的尊重和信赖。能做到这一点，店长应该不断地充实自己，做零售行业的专家，通过自己对零售行业的高度认识。

　　各店长需要把这种领导就是教练文化传播下去，让经理们和主管们学会这种处事方法，以指导和培训下属，以使各下属学会各种零售专业知识和工作方法。我认为目前一些零售企业最缺乏是各级管理人员不懂得如何指导部下提高工作的能力，特别是不知如何提高下属的专业技能知识，这种状况如不改变，将贻害整个企业事业发展，对此必须引起我们的重视。同时也希望各位店长在这方面进行努力，把培养下属的工作做好。

　　同时店长需牢记古训，“身正，不令则行，身不正，虽令不行”。 在日常工作中，必须做员工的表率，在遵守纪律方面，必须起模范带头作用，只有做好上述工作才能够不断激发店铺所有员工的工作热情和创造力。

　　要使一个分店经营取得优异的业绩，依靠店长一人是无法取得成功的。店长必须充分发挥分店每一位员工的作用，共同把分店的经营工作做好，而发挥全体员工的作用。

　　能激励人，让员工

　　甘心干

　　对有些店长来说，业绩才是他的全部。只要能达成业绩，就不择手段。门店同仁只是公司谋财的工具而已，因此，只要与业绩无关，一律漠不关心。也就是说，他对于营业人员的福利、生活的一切根本视而不见。且认为门店人员有好的工作表现是应该的，夸奖部属只会增长门店人员的气焰，因此吝于给予鼓励。

　　在这样的零售店中，员工会给顾客提供什么样的服务呢？如果消费者想去搬弄一下的产品，一碰就是一手灰，他还能买你的产品吗？肯定不能。碰到这样的事情是谁的错呢？很多人都会说是店员太懒了，但我认为是店长不会激励、鼓舞人，队伍没有带好。

　　作为一个领导者，必须要去深挖店员心理的想法，去了解他们的所思所想，去解决它们的心结。只有你对下属是真诚的关心，下属才能把这种真诚传递给消费者；只有让每位员工感受到自己是店里的一员，感受到店里的温暖，员工才能让顾客感受到“宾至如归”的感觉。顾客不只是因为你的产品好、你的环境优雅，就来你的店中买东西，更重要的是在你的店能够体出应有的一种氛围，他才喜欢到你的店中来。

　　敢承担压力，让员工

　　安心干

　　在市场充分竞争的今天，店长作为零售前线的指挥官，每天都要面临着复杂多变的情况，优秀的店长是能够顶得住压力，在逆境率领团队“绝地反击”，杀出一条血路的人。处于高压态势下的店长们，若是没有良好的心态和自我调节的能力，在和竞争对手的对峙中，也许用不了多久就先于竞争对手而崩溃了！

　　当然也正是这种压力，推动了店铺的经营发展，我认为有这种压力是正常的，对企业是一件好事，但作为店长无论遇到什么困难和压力都不能在员工面前抱怨。因为你这种情绪就是全店员工的情绪，当你满腹牢骚时，你的员工已经有了完不成的目标的借口和理由，最关键是由于你的不安情绪，导致了员工的不安情绪，进而员工创造力和生产率低下。

　　店长不是球员，而是教练，对于一场比赛的失利，球员是可以把责任踢给其他球员或教练，但作为教练的你，只有对比赛结局负上全部的责任。也就是说，一个分店经营不好，责任不在员工，而是在店长。所以，作为一店之长没有任何退路，唯一的选择是化压力为动力，带领自己的团队不断获得更佳的业绩。

　　可以预见，未来三五年内，在市场格局还没有确定之前，中国零售业的竞争将会更加剧烈，市场的竞争将会给店长们提出更高的要求。各位店长任重道远，只有比竞争对手更快的学习提高自己的领导能力才能再未来商战中胜出。

　　（责编 朱禹韬）