连锁零售业服务体系怎么建？

　　现在零售业的竞争越来越激烈，为轻装上阵，很多零售业，尤其家电连锁，普遍将服务进行外包，同时通过外包也能获取一部分可观的利润。然而家电连锁业同质化的现象越来越明显，这样的情况下，谁能提供独特的、个性化的、柔性化的服务，满足消费者的不同的消费需求，就成了各家电连锁商战中制胜的法宝，因此服务将会越来越被各商家所关注。在服务的三大方面，售前、售中、售后服务之中，最突出的，也最能被消费者所关注的就是售后服务，包括物流配送、安装、维修、顾客的咨询等。售前及售中做的很好，如果就售后服务做的不到位，就好比是吃花生米，前面吃的很香，最后一颗是坏的，那满嘴都是苦味。所以售后服务最重要。然而，服务说到底是由员工去完成的，所以人员的素质将决定服务的优劣，因此服务队伍建设将成为最根本也是最核心的问题。

　　作为家电连锁后起之秀的五星电器，很注重建立自己的售后服务的队伍建设，并将之作为一项长期的战略，通过一系列的有效的措施，已初见成效，一批年轻的员工已走上领导岗位，并已成为公司售后服务队伍的栋梁，目前其售后服务的质量已得到了公司的其他相关部门的一致认可。并成为五星电器商战中的一个制胜法宝。

　　推进售后服务队伍的自建

　　现在好多家电连锁商不愿在售后服务上投入过多的精力，普遍将售后服务进行全外包，这样一方面有利于其集中精力做好门店的运营管理，另一方面通过外包转嫁售后服务的风险，获取可观的外包利润。从整个社会分工的角度而言，这本无可厚非，服务常常是与利润相矛盾的，要服务做的好，势必投入要大，那相对而言从售后服务中获利就少，反之就多。然而，对于众多的服务承包商而言，利润是第一位的，服务质量是其次，因而在这样的思维模式及价值观下，其很难满足顾客的独特、个性化的服务需求，同一个服务承包商可能承担着多家零售业的售后服务任务，其售后服务往往是同一模式。

　　针对这一情况，五星电器着重于建立自己的售后服务队伍，而不是简单将之进行外包。自建售后服务队伍虽说很繁琐，承担的风险也较大，获取的利润也较低，但这种方式能对服务进行有效的掌控，能满足顾客多样化、个性化的需求。尤其在开始切入一个竞争很激励的市场尤为重要。实践证明，五星电器这种自建的售后服务队伍，对各门店的销售起了有效的支撑作用，在顾客心中留下了较好的服务形象。每月的回访数据表明，无论是物流配送还是安装及维修，其顾客满意度基本都在98%以上。而这种满意度的取得和服务队伍的自建是分不开的。

　　积极招募高素质

　　有潜力的员工

　　企业的竞争说到底是人员的竞争，没有高素质员工的企业是很难在竞争中胜出的。由于服务工作较辛苦，且大都不能被理解，相应的待遇也较低，晋升也有限，所以在对外招募时很难招到经验相对丰富、能力较强的员工。尤其是经济发达地区，就业机会很多，人员流动性很强，人才的矛盾相对就较突出。

　　针对以上这种现象，五星电器服务中心从2003年开始改变了以前的招录员工的思路，从外招相对有经验的员工为主改为以招录应届大学生在加以重点培养为主。大学生相对而言基本素质较好，可塑性及学习能力也较强，但缺点是缺乏工作经验，沟通及解决问题能力较弱。为此，总部服务中心对新招进公司的大学生进行初期的公司文化、价值观的培训后，对符合公司用人标准的学生进行二次分配到各分部服务部门进行充分锻炼，各分部物流或售后服务部门指定各部门的主要负责人对大学生进行传、帮、带，制定实习期的计划推进表，并对每个部门实习结束后的情况进行综合考评，合格后方可转到另一部门实习。同时每个月对实习的情况和其本人进行充分沟通，及时总结发现存在的问题，强迫其快速成长。“强迫成长计划”、“一对一”计划的实施，极大的提高了大学生成长的速度，为公司的快速发展提供了有力的人才支持。现在公司的服务部门，尤其在竞争较激励、人员流动性较强的浙江地区，各服务部门的负责人都由大学生担任。

　　给员工提供充分的

　　成长空间

　　公司的快速发展同时也会给个人提供了很好的发展机会，由于服务部门的工作环境不是很理想，所以相对而言，集聚的人才并不多，但另一个方面，给个人发展的机会就很多。对于新进员工，公司很难看出其能力的大小、水平的高低，我们开始是由各分部服务部门将他们统一放在基层锻炼，再定人定期进行跟踪辅导，经过一段时间的锻炼，各人的基本情况也就能得到了解。表现优秀者给予提拔，再赋予其更大任务，个人的价值也相对得到了实现，这种阶梯上升式的岗位给每个新人都提供了平等的成长空间，也留住了公司需要的人才。现在公司各分部部门的负责人都是经过基层层层锻炼、最终考评提拔上来的。这种做法也正在被各分部服务部门所使用，经过几年的人才培养，现在各服务部门人员稳定，人才流失率很低。

　　量化考核，充分激励

　　目标就是生命，目标就是追求。五星服务中心总部针对每个岗位制定了与目标相挂钩的绩效考核体系，总部负责对各分部服务部门的负责人进行考核，各分部服务部门的负责人对下属员工进行绩效考核，其考核结果与收入相挂钩。同时，上级每月就考核的结果直接与员工进行沟通，对没有达成指标的原因进行分析，并指导员工提出改进方法及措施。考核的目的不能简单地理解为通知当事人员，而是力求他们未来服务质量的提高。

　　五星根据考核结果每年对人员的晋升进行综合排名，完全以数据说话，抛开了感性认识，对员工一视同仁，给员工创造了一个公开、公平的竞争氛围。

　　五星对服务管理的人员考核偏重于指标的全面达成，而对一线作业人员如司机、维修工、安装工的考核则根据其工作性质侧重于在某一二个方面，更多的表现在经济的考核上，力求简单明了。如进行满意度考核，前三位的进行正激励，对后三位进行负激励（如达到某个设定的满意度指标上则免除）。一年中有四个月排名进入前三名的而没有一次进入后三名的，则可以考虑作为晋级或加薪的对象。

　　考核的实施，极大的提高了员工达成目标的积极性。在这种激励措施下，每个员工为了完成目标，必须积极想办法，其自身的潜能也得到了充分发挥，个人也得到了很好的锻炼。

　　加强沟通与培训

　　力求共同提高

　　对顾客提供的服务是建立在门店、物流、售后服务部门协同的基础上，任何一个环节出了问题都会影响到顾客满意度，因而服务部门在做好自身工作的同时，还要对来自于门店的问题进行分析反馈，及时督促门店员工改进、提高。避免内部矛盾扩大化，影响到顾客的满意度。

　　对于来自于服务部门的问题反馈，各门店都能认真对待，在每周对员工的培训中加以贯彻落实。对共性问题，服务部门会派出专人协同门店进行培训，个性的问题由各门店自行沟通解决。

　　另外，服务部门每月及每周与各门店的沟通也会对相互协作及人员的业务技能的提高带来极大的帮助。通过沟通会，对存在的问题加以讨论，可以达成共识，沟通讨论也是对门店新员工进行的一次业务技能的培训。对门店的投诉或建议，服务部门也会认真听取，回去培训落实。

　　总之，不管是考核还是服务沟通，服务都是围绕人员建设进行的。有了高素质的员工，再辅之以相应的服务措施落实及对服务的监督评价体系，服务才能真正加以体现，给顾客带来价值增值。                 （责编 朱禹韬）